许战海矩阵：引领企业变革的史诗级竞争战略工具

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举报 2023-07-26

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自2010年以来，中国的商业竞争舞台经历了一场翻天覆地的变革。在移动互联网和日益繁荣的新科技推动下，中国的经济和社会环境变动莫测，企业所处的竞争环境愈发错综复杂。中国的众多企业正在经历一场前所未有的危机：发展步伐变得缓慢，利润开始下滑，新的竞争对手蚕食着他们的市场份额，他们曾经引以为傲的竞争优势在新的竞争环境中荡然无存。这些企业急需找到重拾竞争力的途径来应对这场挑战。在这样的大环境下，许战海矩阵应运而生。

为了追求增长，许多企业遵循了“一个品牌专注一个品类”的策略，这导致大型集团企业缺乏主品牌，过多的品类子品牌分散了企业的整体竞争优势。当下，“心智资源”理论误导了我们对“聚焦”这一战略词汇的理解，强调一个品牌只能聚焦一个品类，虽然看似遏制了品牌的无效多元化行为，但实际上，这种“立足品类思想的伪聚焦”并不能帮助中国的大型企业形成竞争合力。

需要强调的是，竞争方向和竞争优势决定了所有的竞争策略。衡量所有竞争活动的唯一标准，是看它是否能帮助企业构建竞争优势。只有正确的聚焦，才能够帮助企业构建出真正的竞争优势，而错误的聚焦只会成为阻碍，削弱企业的竞争力。

许战海矩阵是企业发展到高级阶段的竞争战略工具，这一模型立足于“一个主品牌竞争战略”，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑。随着长城汽车、今麦郎、达利集团等大批集团企业学习和实践，许战海矩阵正引发中国企业界的关注，被高层领导誉为“史诗级竞争战略工具，值得中国所有大型集团领导亲自学习”。

作为一个史诗级竞争战略工具，许战海矩阵有四大战略价值：迅速走出集团品牌战略误区、确立“产品与业务组合战略框架”、打造集团可持续的增长战略、梳理集团主品牌竞争架构。

许战海矩阵四大战略价值

一、迅速走出集团品牌战略误区

许战海矩阵从方法论上指出集团品牌“品类战略的局限性”，帮助“已经走进品类局限性的中国企业”及时挽回战略损失，重新认清竞争战略本质。

大型集团企业首先要认识到，品牌应围绕竞争优势展开竞争，大部分时候适度跨品类更利于保持品牌竞争优势。

二、确立“产品与业务组合战略框架”

许战海矩阵指出“正确的产品与业务组合”是品牌竞争战略的前提，同时给出“每一项产品和业务在全局品牌战略中扮演的竞争角色和竞争任务”的具体方法。许战海矩阵认为：产品就是品牌，产品就是竞争，产品就是增长，战略的关键在于如何给产品设定正确的竞争角色。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。品牌进入外线竞争需要满足两大前提：1、增量市场;2、立足五大竞争协同(竞争协同、渠道协同、资源协同、技术协同、趋势协同)中的至少三条。

品牌势能不是单独具有的，而是品牌间相互作用(相互联结、相互竞争、相互促进、相互制约)而具有的，是在顾客心智中相互比较产生的认知高低差。产品功能利益和功能价值类似时，顾客购买选择其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)这家企业的产品和服务价格更低;

2)顾客认为这家企业产品和服务具有更高产品附加价值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比较中产生了认知高低差，顾客据此做出购买选择。

份额产品

份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

招牌产品

招牌产品是品牌的代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

形象产品

形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

种子产品

种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌实现更强客户黏性。

火苗产品

火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，火苗产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，已经具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。

第二招牌

外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。每一个产品或每一项业务都要在一个整体竞争方向下扮演正确竞争角色，完成阶段性竞争任务，巩固竞争优势。

许战海矩阵认为：先有产品与业务竞争战略，后有品牌竞争战略。

1、先确保所有产品的竞争⻆⾊都是明确的，再确保所有品牌的竞争⻆⾊都是明确的

2、确保产品之间能够相互加强，竞争协同的产品组合强于单个产品;确保产品品牌之间能够相互加强，竞争协同的产品品牌组合强于单个产品品牌。

3、通过产品或产品品牌，主品牌在多个⽅⾯都能得到充分利⽤和提升

三、打造集团可持续的增长战略

在没有许战海矩阵之前，企业过早放弃或者过早All in新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是⼀个处理第⼀招牌和第⼆招牌，帮助主品牌建立可持续竞争优势的战略框架，这⼀框架同时⽴⾜于竞争、增⻓和品牌势能，明确产品之间的竞争⻆⾊，能够帮助集团主品牌确⽴新业务、新产品，应对当下及未来的竞争。

一旦一个竞争机会浮出水面，就要利用主品牌战略衡量这一机会是否符合企业竞争方向和战略意图。如果符合，就进一步评估它对实现企业竞争优势能起的作用有哪些，扮演何种竞争角色?如果不符合，不能帮助企业实现夯实或扩大竞争优势，那么这种机会就要被否决。

我们不应用单一标准衡量竞争机会，而是要多个维度来衡量，例如一个竞争机会看似无法在短期形成增长数额，但却能够帮助主品牌形成新竞争优势或长期竞争优势，那么这个机会就应该予以考虑;如果一个竞争机会只是扩大增长数额，却无法服务竞争，那么这种时候就要仔细判断这一机会是否会削弱企业长期竞争优势和分散竞争资源。

四、梳理集团主品牌竞争架构

大型集团企业领导要明白，“集团主品牌架构高于一切经营战略”，世界上90%以上的大型集团企业，都是集团主品牌架构下展开各项竞争行动，许战海矩阵给出了“如何制定集团主品牌竞争架构”的具体方法。

作为一个竞争战略工具，许战海矩阵提供了应对新业务和新产品的具体办法，它将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑;如同为11个足球运动员分配竞争角色一样，如同为海陆空军种分配竞争角色一样。

许战海矩阵的最大战略价值，是如何帮助集团企业将旗下业务和产品组合一起面对竞争，实现增长，从而长期保持集团品牌竞争优势。

结语

在这波浪翻滚的竞争海洋中，许战海矩阵就是大型企业的航海图或指南针。未来的挑战无疑将会更加激烈，但这个工具，这个全新的思维框架，将助你在纷繁复杂的市场中寻找最佳航道。不论你的企业是新创小舟还是已有雄厚实力的巨轮，许战海矩阵都将为你指引方向，提供战略支持，让你在竞争中不再无所适从，而是逐渐形成有力的竞争优势。

今天，让我们拥抱变革，以许战海矩阵为指南，开启这场史诗级的竞争之旅，搏击长风破浪，奋勇向前。只有勇于改变、勇于创新，才能在未来的商海中破浪前行，赢得成功。未来，等待你的，将是一个充满无限可能和机遇的全新世界。

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