战略文库 | 全球百年品牌，最高已改变25次
近期市场调研中，我们发现国内市场已经进入无限内卷的竞争阶段。如何在内卷的竞争中保持可持续增长？答案只有一个：利用第二招牌，突破品牌增长局限。
没有百年品类
只有适应时代发展变化的品牌
IBM前CEO郭士纳告诉《麦肯锡季刊》：我们看到那些持久的公司，并不是真正持续100年的公司。在100年的时间里，他们改变了25次、5次或4次，如果不作出改变，他们就无法生存。”
这提供了一个鲜明的洞见，那就是变革和创新。一个公司可能在某一时刻是业界领导者，但如果它停滞不前，那就可能遭遇衰落、被收购或逐渐消失。大部分安于短期成功的公司，假定明天会像今天一样，深刻的变革不会很快到来，因此，他们把精力放在如何把经营成本降至最低。
然而，对于IBM、惠普、宝洁、强生、联合技术公司、哈里斯和康宁这样的企业，他们都做了相反的假设，他们相信，后天和今天注定截然不同，变革会以迅雷不及掩耳之势来临，而推动变革的核心力量在于技术。
曾经让欧文斯-伊利诺伊公司兴旺发达的玻璃瓶，被美国制罐公司为代表的钢铁罐、美国国际纸业公司为代表的纸箱取代。在饮品容器市场，钢铁罐也遭到了以雷诺兹金属公司和美国铝业公司为代表生产的铝罐所取代，“在软饮料行业，玻璃瓶被塑料瓶取代，而塑料瓶最大受益者是德国化学公司赫希司特。
同样的，盛牛奶的塑料罐摆满了便利商店的冰柜，而这里曾经是涂塑硬纸盒的地盘，塑料袋取代了金属的冷冻食品包装袋，就像瘦身特餐取代了电视餐一样，甚至连网球也不能避免地遭受包装变革的影响，其包装由过去的卡纸板变成了金属，现在又换成透明塑料。
一种技术和使用它的企业，会逐渐将其它技术和使用者驱逐出市场。一般而言，当技术迭代发生时，原领军企业中的10个大概有7个要被取代。
技术变革引起的不光是单一产品生产线的死亡，也可以是整个产业消亡。从1989到1999的十年间，美国半导体相关产业（包括半导体、存储器和微组件）共发生并购198起。这些变化，都是由技术迭代所引发。
当技术发生变革时，企业需要选择接受新技术并利用它来创新，或者坚持使用旧技术并尽可能的将其优化到极致。然而，历史已经证明，选择接受并利用新技术的企业往往能够在市场中获得成功，而那些坚持使用旧技术的企业会逐渐被市场淘汰。
想要成为一个能够存活100年的企业，最关键的一点就是要勇于拥抱变化，持续的进化自己。
第二招牌
应对内卷竞争的唯一出路
第二招牌是实现品牌结构性增长的重要工具，能帮助企业打破原有业务瓶颈和依赖，实现下一阶段大规模增长。
1.每家企业都会遭遇成长拐点
企业发展和人的一生一样，会经历出生、成长、盛年、衰落和死亡这些阶段。这个过程会表现为一条S曲线，即：通过早期抓住市场红利，以及资源积累和投入，企业产出和效益会稳定增长，曲线会持续上扬，但到某一时刻，曲线会不可避免地达到巅峰并开始下降。
别等风口停下来，才开始布局第二招牌
很多企业在品类红利期创业顺风顺水，业务扩张的速度很快，感觉犹如神助一般，并认为这种增长会长期的持续下去。但随着业务的扩张，企业经营没有以前那么顺利了，产业和行业越来越不景气，企业被打回原形，甚至情况更糟。风停了，才意识到裸奔的竟是自己。
经济观察报统计了过去十年从世界500强名单上消失的中国企业名单，一共有57家。背后是大时代的激荡，也有部分企业如同细胞的新陈代谢，自然地退出了榜单。
没有永久的市场红利，所有的企业都会遇到拐点，从高速增长一旦进入停滞区，很快就会进入下滑期，接着就是缓慢消亡。第二招牌，就是企业突破成长拐点的关键。
在国内市场红利的烘托下，一大批能源、地产、医药、金融、保险等行业的企业吃尽红利后，不可避免的遇到了增长拐点。身处食品、快消领域的企业，也仅有少数头部品牌打破了单一主营业务的依赖，从增长拐点向上突破。仅有科技领域诸如华为、腾讯、阿里巴巴等企业通过强化主品牌核心竞争力，从相邻业务出发不断打造第二招牌，崛起于世界经济舞台。
今天，多数行业已走入“无风时代”的内卷竞争，过去引以为傲的第一招牌，难承载企业下一步增长，竞争陷入被动局面，只能任人宰割。
2.曾经的竞争优势，难以应对未来的竞争
李维斯曾经是牛仔裤的代名词，因为牛仔裤的耐用迅速的获得了采矿工人的欢迎。因耐用特性不仅在美国历史中占了一席之地，还在当时已成为全世界最大的服饰公司。
1971年，公司上市，在收购PerryEllis、OxfordSuits和女装生产商Koret，之后进入非牛仔裤业务初次尝试多元化发展。在鼎盛时期，也就是1981年，李维斯的牛仔裤在美国市场销售高达5.02亿条。
Levi's衰落的关键原因，就在于它过度固守品类，不再吸纳新人群。美国学者MichaelR。Solomon在他的《消费者行为学》中分析说，1990年消费者开始抛弃这个品牌的重要原因，是其产品不再前卫。
很多美国80后消费者表示：从小到大Levi's在设计和价位上都没有变过，现在已经没有吸引力了。品牌顾问公司BrandIndex对美国市场的一项调查也证明，18-34岁年龄段的消费者对Levi's的购买欲在不断下降，50岁以上消费者成为其最大购买人群，Levi's成了“父辈品牌”。
在男性消费者中，一个很强的流行趋势是人们更喜欢穿着锥形牛仔裤而不是Levi's的经典501上班。女士们也一样，她们开始把目光集中在更轻薄柔软、更有弹性、设计更为时尚的窄脚牛仔裤上。
于是，更时尚的Diesel、TrueReligion，更高端的TommyHilfiger以及更新更快的GAP、Zara等品牌开始大举分食牛仔市场，它们抓住最前沿的时尚潮流，而Levi's还在围着基本款打转。
很长时间以来，Levi's未能直面竞争，一直重复着“我们是领导者”。看起来，他还是想用Levi's曾经的光辉形象，与时尚界的“快”和“低价”等趋势逆向而行，打起了“慢时尚”这张牌。
“耐用”帮助李维斯在劳工时期，抓住市场红利，但在变幻莫测的服装市场，“耐用”天然会受到追求时尚的主流消费人群抛弃，李维斯应该及时把“耐用”升级到主流消费人群更容易接受的领域，找到并升级一个“扩展性更强的竞争优势”，而不是固守“耐用”这个优势，画地为牢的结果就是被竞争对手的轮番哄抢自身市场份额。
当企业累积一定的主品牌优势后，就要及时立足第一招牌的竞争优势，迅速打造第二招牌，以延续主品牌的竞争优势，才能避免衰落，不至于远离新时代主流趋势。
关于作者 | 许战海战略研究中心
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许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。
2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。
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