瑞幸咖啡：下个星巴克，还是下个ofo?
近日，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚对外公布：2018年瑞幸咖啡已在全国22个城市共开设2073家直营店，这距其成立仅一年时间。她还表示，2019年年底前，瑞幸咖啡的门店数要大于4500家，并超越星巴克成为中国最大的连锁咖啡品牌。
而星巴克自1999年进入中国，花费近20年时间才开设了3600多家门店。相比之下，瑞幸咖啡的发展速度可谓“疯狂”。
此外，瑞幸9个月内净亏损高达8.57亿元，其疯狂的烧钱补贴和极快的扩张速度一直广受诟病。瑞幸咖啡烧钱扩张的模式是否可持续？有哪些潜在风险？瑞幸咖啡会成为下个星巴克，还会是下个ofo?近日，创业家&i黑马采访了消费零售领域专家“皮特王”，聊了聊他眼中的瑞幸咖啡和其发展逻辑。
以下为皮特王的口述节选，经创业家&i黑马编辑。
作者 | 朱丹 常皓靖
编辑 | 曹珂
01
核心壁垒
一直以来，瑞幸咖啡向外界传达其核心壁垒是高品质、高性价比、高便利性，但我认为这都是“假”的。因为“天下武功唯快不破”，瑞幸咖啡的核心壁垒在于疯狂的发展速度，这套疯狂的互联网打法让瑞幸咖啡具备了革命性颠覆的可能。
这种“疯狂”带来了很多影响，包括正面影响，也包括负面影响。不过，从竞争壁垒角度来讲，“疯狂”是一种很强的壁垒。
另外，瑞幸咖啡创始团队来自神州优车，神州优车是做服务体验做得比较好的本土企业。一个成熟的团队创业，这对瑞幸来说是一种无形的背书，资本市场会更加青睐于它。
因为，当前阶段，资本市场最大的问题不是没钱，而是没有好项目。目前，能够规模化吸收资金，且能快速实现“击鼓传花”的项目非常少。过去这段时间，瑞幸咖啡几乎是唯一一个估值快速爬坡的创业项目。
瑞幸咖啡背后其实深藏着“大动能”——中国经济增长模式的转型。过去中国以投资出口为导向，现在变成以大众消费市场为导向，依靠市场体量、人口规模来推动经济增长。
目前，星巴克咖啡对中国大多数人来说还是太贵了。中国大众消费的空间很大，如果瑞幸咖啡能够找到一个性价比更高的路线，就具备更高的商业价值。
如果我是投资人的话，我肯定会投资瑞幸，这是一个非常划算的投资。因为目前瑞幸已经收获规模化的用户、市场，并在消费领域和资本市场形成了品牌。从目前阶段来看，瑞幸咖啡（烧钱所带来）的投入产出比非常高。
现在，投资人投小项目的风险越来越大。像蔚来汽车这种快速赴美上市的项目，能让投资人快速退出，（比较受追捧）。我相信未来三年，瑞幸咖啡去美国上市也会非常容易，并且股东获得回报，消费者得到收益。
02
补贴战
星巴克有一个经典概念叫“第三空间”。大众对“第三空间”是“隐形刚需”，饮品只是可选消费，是“第三空间”的一个构成要素，而非主体。用户进入星巴克，即便不喝咖啡，也可以选择喝果汁，甚至喝矿泉水。
较之美国，中国人口更多、城市化进程更快、消费市场更大，但“第三空间”却少且差。中国人对“第三空间”的需求远胜于美国，所以瑞幸咖啡其实抓住了一个很大机会。
现在，很多人都诟病瑞幸咖啡在9个月内净亏损高达8.57亿元。但如果没有这种重度补贴，根本就跑不动。瑞幸咖啡通过补贴收获用户，实现了以下效果：
一，帮助其进行品牌传播和检验市场，收获了有价值的数据；
二，通过持续补贴，实现了短期内的疯狂传播，形成了品牌效应；
三，瑞幸通过融资驱动自身发展。在投资者激励方面，通过补贴促使其顺利完成融资，未来有更大的能力支持落地开店。
不过，我相信补贴和外卖只是瑞幸咖啡阶段性的策略，未来可能是以外卖为辅。
因为从零售的本质上讲，外卖在某种程度上是一种促销行为。瑞幸咖啡作为大资本支持的项目，初期的促销规模、补贴力度要比一般的企业大。这种促销行为有助于它在短期内形成爆发势能。不过，这种模式无法长期持续下去。
03
两大命门
如果按零售逻辑来做，瑞幸咖啡的风险并不大，因为市场已被验证，并且它还有着简单的商业模式和成熟且资源丰富的团队。
不过，在我看来，瑞幸咖啡仍存在两大潜在风险因素：
第一，“疯狂”本身具有很大的破坏性。
企业在“疯狂”奔跑时是一种混乱和混沌的状态，需要主体参与者——创始人和投资人的行为和意见高度一致。ofo就是一个反例。
瑞幸咖啡要想真正存活下来，要看它能否挺过亏损期。如果未来有一天，瑞幸咖啡不以规模为首要导向，而是突然被投资人要求以利润为导向，那就完了。如果零售项目发展路线不坚决，对规模追求不彻底，就会变成小生意。
零售项目的规模效应非常明显。连锁店是一个多节点、分布式的组织，有着很强的内生能力。如果瑞幸咖啡开设超过4000家门店，在企业组织上有很高的领先度，就能真正成为一家大公司。因此，瑞幸咖啡必须要保持“疯狂”，继续在线下开店。
第二，中心化组织的管控和分布式组织的经营，二者完全不同。
中心化的企业管理难度很大，如果短期增长很快，人聚集在一起，需要一个类似金字塔的指挥系统去管理。
零售企业是一个非中心化、分布式的企业，其管理难度要远低于中心化企业。零售企业的每个门店都交由店长管理，如果一个店长管理的不好，只影响一个门店。零售企业会由内而外产生“飞轮效应”（创业家&i黑马注：度过艰难启动期之后，项目常常会进入平稳发展的快车道）。
除了消费者的“飞轮效应”之外，还有组织上的“飞轮效应”。每个门店都是一个舞台，如果每个门店能够跨过“生存的临界点”，平台最终就能安全、稳定。
在人才方面，短期来讲，人才就是钱的问题，譬如现在全中国挖人最厉害的公司就是阿里。所谓的缺人实际上是整体现象，企业可以在整体大环境里创造小环境。只要有钱就可以把好的人聚集过来，从而产生良性效应。除钱以外，瑞幸咖啡还有两个内在优势：一，商业模式比较简单；二，瑞幸咖啡“疯狂”发展短期对参与者的激励较大，任何人加入都会突破自己的边界。
然而，当企业变成分布式组织时，创始团队能否切换运营思维至关重要。如果瑞幸咖啡的创始团队依然迷恋集中式管控，譬如不给店长授权、迷信KPI等，就会出大问题，因为集中式组织的管理模式和连锁店属性有内在冲突。连锁店和客户有亲密接触，消费时有很多复杂因素，套用一套简单的中心化体制就会出问题。
04
成败今年见分晓
中国整体零售销售额20%来自线上，80%的交易行为发生在线下。由于资本和阶段性的因素，现在已经透支了20%的线上市场份额，80%的线下市场才是 “小荷才露尖尖角”，值得好好去挖掘。现在，瑞幸咖啡的线下门店正在加速落地，这实际上是在加速跳跃“补贴阶段”。有了门店，瑞幸就有了新的零售餐饮的商业模式，不需要靠线上。
目前，瑞幸咖啡已经开了2073家门店，如果瑞幸咖啡开设超过4000家门店还没倒，那么它肯定就赢了，并且一定会会快速IPO。以目前发展速度来看，瑞幸成败与否，今年就能得出结果。
我个人非常看好瑞幸咖啡。现在中国整个创投模式有一个问题——小创业者、小团队太多了，这并不符合中国现今发展阶段。大企业在财富积累、产业集中、人才聚集等层面已较为稳固，小项目很难打破这种格局。
瑞幸咖啡在星巴克之外，做了一个中国品牌的第三空间。这是中国在大众消费市场的历史进程上重要的一步。以前中国没未出现过这么大规模的直营连锁企业。
如果瑞幸咖啡成功了，奶茶店的生存空间将受到威胁。奶茶店必须开“第三空间”，从档口变成休闲空间。否则，奶茶店只是小生意，根本不值得VC去投，其发展路径已经被写死了。
如今，我们预设瑞幸咖啡失败概率多高都不夸张，因为任何新项目都是成少败多，创业往往九死一生。除非你什么都不做，不过这样你什么也不会有。
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