华为如何用好IBM？剖新战略升级十步法，教你如何用好咨询公司

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举报 2023-08-07

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告诉一个大家不太关注的消息，美的有今天，最重要的是，学习和使用咨询公司的能力。

从最早学日本，学欧美，学西方管理学、营销学！给大家透露一点内幕，在2000年左右的美的，就花重金请国外广告公司，集合一大批国内行业的各类管理、营销专家，学GE的六西格玛。

其实，很多企业家也用过咨询公司，但是用得好的确实不多，特别是成长性企业，组织的惰性、团队的抗性就是最大的“障碍点”。

那该如何使用咨询公司呢？如果你有同样的困惑，不妨建议你继续往下阅读。今天，与大家分享这篇文章的目的有三：

一是，告诉企业咨询公司价值；

二是，怎么用咨询公司；

三是，大公司发展前提，吸收先进经验。（搜索公众号：汤飞）

— 01 —

引入咨询公司的价值

咨询公司的价值到底在哪里呢？

作为品牌战略咨询的一员，在这里，容我们“夸一夸”自己。

在我们看来，咨询公司的优势在于：

一是，较为完善的理论框架、方法论及知识产品；

二是，密度作业、峰值输出的能力；

三是，触角宽，外部视角跨行业经验及最佳实践；

四是，从经营中抽离更高维度看待经营的视角。

请咨询公司的本质，是向一切优秀经验学习。

因为行业周期的发展不同、外部视角的不同、跨行业经验的不同、跨地域经验的不同，实际上很多企业遇到的问题，其实很多企业在此前也遇到过、也经历过。

通过引入咨询公司的跨行业经验，从而让企业少走很多弯路。

事实上，一些大的企业，都是从学习别人开始的。

正如华为为什么愿意在各种场合为IBM背书？很简单，正如任正非曾说的：“IBM教会了我们爬树，我们才能爬到树上摘到苹果。”

这项“为期长达10年、总共花费40亿元的IBM咨询项目，某种程度上成就了华为”。

如果将战略升级定义为一场战役的话，毫无疑问，如何用好战略咨询公司，将是这场战役胜负的关键。（搜索公众号：汤飞）

— 02 —

用好战略咨询外脑的10步法

究竟如何用好战略咨询公司呢？

作为深耕品牌战略咨询16年的资深咨询人来说，在过往的咨询实战中，与大大小小的企业打过交道的不下数百家，也主导推动几十家的战略升级项目。

结合全球变革大师约翰·科特的变革八步法，我们将战略升级分解为十个步骤：

第一步

引入外部战略升级专家或顾问，融入升级小组

是不是高大上的咨询公司，战略升级的成功率就会高很多呢？

其实并不是。我们不建议请一家高大上的咨询公司做喧宾夺主式的战略升级。

如何确定咨询公司是否适合自己？

粗略判断可以从下面“三看”来评估：

一看公司的方法论。咨询公司惯用的方法就代表了在某一个领域里，是其擅长的地方。

二看是否有同类型的成功经验。不仅仅看高知名度的大品牌，也要看和自己公司同类型的实操经验。

三看公司的工作流程。看看相互的合作形式是怎样的，看看合作过程的服务流程是怎样的。

懂定位，更懂落地，是壹串通一直以来的战略咨询特色。

在汤飞看来，一切不落地的、不以公司为主体的、不能赋能团队能力成长的咨询项目，都是错误的。

当然，最为重要的一句话是，战略升级不能代劳。

正如一位IBM顾问所言，咨询不等于变革，IBM并不是变革者，变革的主体也不是IBM，主体是华为。（搜索公众号：汤飞）

第二步

营造危机感及紧迫感，确保战略升级具有思想基础

沿着旧地图，找不到新大陆。战略升级的动机一般有被动和主动之分。

▣ 战略升级的7大驱动因子

从内因主动升级来看，主要有以下四个维度：

1.企业家精神的内在动因驱动：由企业家主动发起，持续追求进步和变革，往往会早于外部环境变化，并快于竞争对手，通常成功率会相对更高一些；

2.目标驱动：企业实际发展结果找不到公司规划的战略目标，而主动寻求战略升级，以确保升级后的战略能实现，通常这类战略升级成功率较高；

3.自适应环境驱动：企业主动适应消费趋势、技术迭代、商业逻辑重构而进行战略升级，通常情况下，这类升级主要关键点在业务战略升级，成功率同样较高；

4.能力及机制驱动：能力、资源、组织、保障机制与战略不匹配时，企业主动强化战略升级，这类战略升级属于变革层面的战略升级，一涉及到变革，成功率偏低。

从外因被动升级来看，主要动因在于：

1.产品或技术逻辑变化而被动升级：如制造业务升级为自动化制造；传统管理走向数字化管理。这类升级虽然属于行业大环境逼迫，但是企业跟随较快，通过成功率高于平均水平。例如：好太太智能+升级战略，由手摇向智能升级。

2.竞争对手致使被迫升级：现有竞争对手或潜在对手，主动发起竞争性挑战，从而迫使进行竞争战略升级。如果没有好的保障机制，升级成功率偏低。

3.商业模式和消费趋势迭代被动升级：如移动互联网、大数据、云计算，再比如新消费人群的消费理念和行为方式的巨变。通常达到一定量级以后，是不可逆转的，因此战略升级成功率偏低。

无论是主动升级，还是被动升级，一旦出现以上七种场景其中的一种，战略升级的窗口期由此开启。

为此，当负责人一旦决策要启动战略升级之际，务必要在集团高层营造危机感和紧迫感，是“必选项”，而非“可选项”。

战略升级如果没有共识的力量，通常会半途而废。（搜索公众号：汤飞）

第三步

以一把手为核心，成立战略／品牌升级小组，专项推动

组建战略／品牌升级工作领导小组，为什么要一把手主导并深度参与？

因为，一把手意味着资源的方向，一把手在哪里，资源就在哪里。

除此之外，变革成败与否，取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。

在战略／品牌升级小组，小组织组长要由董事长（一把手）担任，副组长由总经理／营销负责人担任，项目小组成员包括公司主要的一级架构负责人。其中，品牌战略咨询顾问要融入小组。（搜索公众号：汤飞）

战略升级，为什么要专项驱动？

这是因为战略升级是一项系统工程，从战略方案确定到战略落地，往往需要数年时间。

在中国做战略升级项目，以汤飞过往的战略咨询实战项目来看，如果没有“运动式”的专项行动，往往会忘记为什么而出发导致半途而废。

第四步

形成战略升级线路图及整体方案

战略需要通过指标的分解，成为具体行动的指针，这样的战略才能真正落地。通过评价所分解指标的完成情况，就能够去衡量企业的运营，去衡量战略。

因此，只有想清楚打什么仗，以及怎么打胜仗，我们才能准确描述出企业的战略地图。（搜索公众号：汤飞）

第五步

统一认知，达成共识，改变心智模式和职业行为，核心是中高管和企业一把手

执行力就是战略认识的统一。

战略一定要在三个层面达成共识，首先要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。

战略升级一定是发源于企业家（一把手）自我否定、突破、变革的特质，更是其保持战略定力、自我变革、创新突破、纠错能力、意识、行动力的结果。

一把手改变了心智模式和行业方式，高管共识非常容易达成，且具有行动力，这样，战略转型及升级成功了一半。

一旦集千钧之力形成的高度战略共识，就会形成集体智慧，就会有很强的执行力。

壹串通服务的战略咨询项目，其中一项品牌咨询服务就是宣贯，集团上上下下，利用各种机会和场景，不断向团队传递战略升级的内核。

第六步

导入战略升级组织保障、落地配称

企业做完战略升级后，就要去思考如何匹配相应的运营模型。

绝大部分公司失败的原因，不是因为产品创新不足，不是因为战略不够聚焦，而是因为运营错配，这个比例高达89%。

运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的运营工程，是包括财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合，共同为战略升级的核心点服务。

组织保障系统，这是战略转型成功的保障和底层支撑。

没有这一步，战略升级将失去灵魂和保障系统，最后将流于形式。

第七步

持续学习与变革，全面落地，复盘优化

持续建立和完善战略升级的管理系统和配称系统两个系统能力及其闭环能力。

华为在IPD变革时，连怎么建模板、画表格填表格，怎么有效开会……都是IBM顾问手把手地教。然而，在IPD变革之后，善于学习的华为人，从一次经验中掌握了一整套的变革方法论，包括为什么变革，怎么变革，如何持续开展变革，以及如何落地等，华为也有了一支成熟的变革专家团队。

等到2006年进行IFS变革时，尽管仍然聘请了IBM的顾问，但变革的方案设计、推广、执行的全过程主要是华为人自己主导，顾问真正回到了“咨询”的角色。

第八步

由点及面，由简至难，建立成功的关键事项，并进行宣传和激励

万事开头难。战略升级都是由点到面，由简至难，循序渐进而来。

就像马云所说：战略就是必须找到一个极细的针孔，用一根很细的针使劲扎进去，拼命地捻，把它扎透为止。

对于建立成功的关键事项要考核到位，激励到位，有匹配的组织和组织能力支撑。

只有这样，才能确保战略执行落地到位。

第九步

对抗阻碍变革、搞变革对抗的“头号敌人”

战略升级其实是一场文化再造和思想变革执行，而变革最难的是思想共识和心智模式改变。

这就意味着，企业变革的阻力往往超乎想象。

华为亦是如此。

许多创始元老向任正非抱怨：“中国人为什么要穿外国人的鞋，IBM虽然很成功，但他们的理念不符合中国的国情和华为的实际情况。”

面对这些否定态度，任正非下了死命令：“谁不配合，谁就下岗。”

所以，对阻碍变革、搞变革对抗的“头号敌人”进行处理，确保战略升级工作的队伍纯洁和思想统一。

第十步

持续迭代、优化，再升级战略

战略升级绝不是一劳永逸，短期看业绩增长，中期看业务布局，长期看能力发育。

这就意味着要始终站在改革的前沿，不断推动企业战略转型和经营变革，并视为一种常态。

一个企业增长最为主要的是持续抓机会的能力，这个机会就是企业最重要的转折（升级）。

你要知道什么时候企业该转折（升级）了，不能一条路走下去。

这条路一开始可能是金光大道，但越往后面走说不定就是死胡同。

美的文化中有着变革、转型、升级的基因，美的54年来，一直持续地进行战略转型、升级变革，每一次都迎来了长达十年以上的变革红利。

在美的大小的战略转型升级过程中，有四个阶段的重大战略升级堪称经典，按时间轴图示如下：

第一次战略升级（1980-1997）：业务战略升级

第二次战略升级（1997-2011）：以事业部为核心的机制升级

第三次战略升级（2011-2020）：产品领先、效率驱动、全球化三大战略主轴

第四次战略升级（2020-至今）：新四大战略，战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”（搜索公众号：汤飞）

— 最后的话 —

中国经济到了下半场，人口红利、流量红利消失之后，企业比拼的是“人才密度”，这个“人才密度”不止于企业内部的人才，也包括外部咨询外脑。

尊重知识，尊重人才，才是大企业家的标配。

如美的、碧桂园的老板，自身而言，文化程度虽然不高，但他们的核心能力就是尊重知识和人才。

咨询公司的四大价值优势恰恰是企业所没有的，企业也很难内生出来，企业家的工作是把咨询公司的优势发挥好，在更高的维度上完成企业的能力拼图。

壹串通作为品牌战略咨询顾问，我们对自己的定位是，保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法，在企业战略咨询中，扮演这四种角色：

一是，工具和方法的提供者；

二是，经验和知识分享者；

三是，创新思路的灵感点和鼓励者；

四是，内部变革的催化剂。

希望对你用好咨询公司的时候有所启发，也希望壹串通能成为您选用咨询公司的选项之一。（搜索公众号：汤飞）

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