汤飞:家居企业中等规模死亡陷阱

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举报 2023-08-17

“生存还是死亡,这是一个问题。”

这句哈姆雷特的名言,在对于企业而言,它不是文学讨论,不是哲学命题,而是不得不面对的课题。

德鲁克认为,企业存在的目的是“创造顾客”。

在汤飞看来,“创造顾客”的前提在于企业本身的“存在性”。

这正如任正非所言,活下去是企业的最低纲领,也是最高纲领。

通俗一点来理解,就是:企业存在的目的就是存在下去,就是争取生存而避免死亡。

没错,今天与大家探讨关于家居企业中等规模死亡陷阱的课题。(搜索公众号:汤飞)


— 01 — 

从“中等规模收入陷阱”开始说起

要更好理解“中等规模陷阱”这个词汇,首先可以从“中等规模收入陷阱”开始说起。

因为“中等规模陷阱”这个概念本身,就源自于“中等规模收入陷阱”。

“中等规模收入陷阱”是一个经济学概念

这个概念起源于世界银行2007年发布的报告《东亚复兴:关于经济增长的观点》。

在这个报告里,将人均国内生产总值1000-12000美元左右定义为“中等规模收入”。

这个报告的核心发现在于:大多数国家在达到中等收入水平后,就会卡在拉动力成本上涨和成本竞争力下降的中间。

这就是我们说的“中等规模收入陷阱”。

东亚复兴 有码.png

中等规模收入陷阱:规模上不去、成本下不来

对于陷入“中等规模收入陷阱”的国家而言,往往会陷入两难的困局:

一难在于,无法与高技能创新的先进经济体竞争, “上不去”;

二难在于,无法与低收入低工资的经济体在廉价生产制成品上相竞争, “下不来”。

既“上不去”,又“下不来”。显而易见的结局就是:导致经济停滞,收入水平徘徊不前,难以实现向高收入水平的跨越,甚至重新跌落至低收入水平。

过去几十年,全球已经有不少国家陷入中等收入陷阱当中,这些国家包括南美阿根廷、巴西、墨西哥以及东南亚的菲律宾、马来西亚等。

这也是摆在当今中国的时代命题:中国能否跨越中等收入陷阱?(搜索公众号:汤飞)

两难困局 有码.png


— 02 — 

80%中等规模家居企业将会死亡

回归于企业本身而言,“中等规模陷阱”这一概念,理解起来就显得轻松很多。

对应于一个国家经济体的“中等收入陷阱”,同理,我们亦可以把企业发展中面临的同种情况定义为“中等规模死亡陷阱”。

在中国,未来几年,80%中等规模的家居企业将会死亡!

这就是“中等规模死亡陷阱”!

家居企业陷入中等规模死亡陷阱的现状:进退维艰

当您的企业发展到一定规模后(可参照行业中50-80分位数据),营收增长基本处于瓶颈,甚至倒退萎缩状态,您就需要警惕是否陷入了中等规模死亡陷阱!

在中国家居市场,存在着大量年销售3-10亿的中等规模品牌:

一方面,尚未未建立起“大而不倒”的市场地位,规模经济效应不明显;

另一方面,日渐丧失以区域为特性品牌的价格、服务等优势。 

对于陷入中等规模死亡陷阱的家居企业而言,“进退维艰”莫过于此。

究竟为何大部分家居企业陷入中等规模死亡陷阱无法“自救”呢?(搜索公众号:汤飞)


— 03 — 

家居企业为什么会陷入中等规模死亡陷阱

汤飞常说,找到了问题,也就找到了答案。

我们来看看,家居企业中等规模死亡陷阱的成因到底在哪里?

陷阱之一:大家居战略迷航

中国家居品牌都是从一个细分领域开始切入市场的,带着浓厚的品类标签。

如今一切都变了,很多品牌变身为“整家定制”,别人有的我都有,于此品类界限变得模糊了。

最近,欧派家居董事长姚良松关于大家居的论断:“如果还不搞大家居,一定不会有未来”,更是一石激起千层浪。

对于很多陷入中等规模死亡陷阱的家居企业来说,往往容易在大家居战略面前迷失自己:似乎什么都想做,什么都要做,什么都能做。

大家居是头部企业的专利

但结果呢?仅有少数头部企业,能够在三五种品类上打开局面,形成多架马车齐头并进的局面,大部分企业即时部署了多年大家居战略,但核心业务还是仰仗一种品类。

所以,对于大部分中等规模家居企业而言,做单品依然是经营主航道。在万亿家居市场中,单品的成功,同样拥有大未来。

陷阱1 有码.png

陷阱之二:品牌势能不足

家居企业的本质是什么?在于渠道驱动。

在中国,本土营销的一大定律就是:品牌势能下的渠道下沉。

用一句话总结:品牌和渠道是双向奔赴的关系。

换句话说,中等规模需要实现营收的额突破,必然逃离不了在渠道维度的裂变。

而你想要快速开拓,就一定要在品牌上下功夫。

而品牌势能严重不足,正是家居中等规模企业所遇到的最大难题。

为此,经销商数量增长乏力,未来招商难问题仍旧是中等规模家居企业实现增长的瓶颈之一。

差异化是腰部企业的唯一选择

对于这些家居企业而言,提高品牌势能的唯一途径,取决于是否有差异化。

没有差异价值的中等规模家居企业,就没有可持续的增长,最后就会退出市场。

很多人会认为家居同质化水平很高,差异化很难。

其实,有这种想法的人都需要拉出去打板子的。

对于家居企业来说:

相比于普通18mm厚的板材来说,25mm厚的板材也是差异化;

相比于国内东北、广西、河北木材,来自马来西亚、巴西等进口木材是差异化;

很多高定家居会运用的新材料,如与铝合金的结合、与皮革的结合、与纺织的结合、与金属的结合,都是一种差异化……

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陷阱之三:组织的惯性乃至惰性

任何一个组织,在没有外力干预的情况下,都是熵增的。

什么是熵增? 熵增,就是自发地由有序走向无序,由整齐走向混乱,由效率高走向效率低。

简单来理解就是,组织惯性和惰性,是所有陷入中等规模死亡陷阱的家居企业都需要直面的现实。

一方面,组织惯性是这些家居企业内部培养起来的惯例、经验和模式,是一定时期企业竞争力的源泉。

另一方面,这些惯例、经验和模式(即企业文化),当外界环境发生变化时,或者企业需要变革时,这种路径依赖亦成为阻碍企业组织的变革。

反熵增:塑造组织的高热高压状态

对于陷入中等规模死亡陷阱的家居企业来说,对抗组织的惯性、惰性(反熵增),主要看两点:

一是,看创始人有无二次创业的决心;

二是,看内部是否能够凝聚共识。

团队必须塑造高热高压的状态,一刻都不能松懈,再加上走上正确的主航道,才是家居企业走出中等规模死亡陷阱的正确之道。

陷阱3.png

陷阱之四:成本在升高,效率在降低

效率,是宇宙的总法则。

当企业爬上中等规模后,组织层级变多、管理流程变长、辅助人员和机构增多,如果没有充分的发挥规模优势和技术创新降低直接成本,必然造成整体成本的升高,竞争力的减弱。

同时,人和业务多起来了,如果没有合理科学的组织架构和管理方法,效率也会降得很低。

陷入中等规模死亡陷阱的直接变现动因都是效率的降低。

对于中等规模定制家居企业而言,在没有大企业的“命”之前,千万不要有大企业的“病”。

定制家居的本质,效率驱动

对于定制家居而言,本质就是效率驱动。

获客的效率、转化的效率、设计的效率、生产的效率、安装的效率、服务的效率……

组织的全流程效率的无缝对接,是定制家居企业的底层竞争力。

陷阱4 有码.png

因此,在企业管理和经营的各个方面,如研发、生产、销售、设计、服务都需要考虑效率问题,只有各环节协调运转,才能实现长链条下的精益运营。(搜索公众号:汤飞)

中等规模死亡陷阱 有码.png


— 最后的话 —

澎湃的时势潮流,会形成巨大的倒迫压力。而在极限的压力下,大多数企业会被压成历史的尘埃。

只有极少数的企业才会发生原子层面的解构与重塑,就像石墨碳变成金刚石!

对于家居企业而言也是一样的,大多数企业会困于“中等规模死亡陷阱”而溃败而退,只有少数企业厘定惬意战略、提升品牌势能、打破组织惯性、坚持效率驱动,才能冲破“中等规模陷阱”,持续发展,成为行业的TOP10品牌。

每个品牌都有自己的生态位。只有每个生态位,找到自己的优势,才有自己的竞争优势,才有自己的竞争力。

祝福你能找到自己的生态位!

祝愿你能逃离中等规模死亡陷阱!

希望对你有所启发。(搜索公众号:汤飞)


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