许战海咨询：普通制造型企业，如何成就“链主品牌

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举报 2023-08-28

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“链主品牌”通常掌握产业链主导地位，对于普通制造型企业看起来是遥不可及的事情，事实上并非如此。从洞察穿越周期的“链主品牌”规律来看，做螺丝起家的伍尔特、做宠物牵引绳的福莱希等小企业也可以成为“链主品牌”。另外，由于新技术的引入，小型制造企业和新制造企业有可能快速崛起，超越传统的大型制造集团。只要制造型企业能够快速适应市场变化，即使规模小也有可能击败规模大但反应慢的企业。

基于此，许战海咨询从 50个基业常青的制造型企业中总结出成为“链主品牌”的三大特质:分别是主品牌能够不断进化、善于创造结构性增长、从愿景使命驱动。这三点是除了能驾驭“链主飞轮”之外“链主品牌”的典型特质，把握这三点普通制造型企业也能成就“链主品牌”。

1、主品牌能够不断进化

制造型企业成长为“链主品牌”的一大关键在于主品牌的持续进化。回顾我们研究过的连续50年增长的制造型企业的发展历程,我们发现它们就像是逐渐演化的物种,经历了一系列的变化和调整,类似于植物的抽枝和剪枝过程。就像在一棵树上每个春天添加新的树枝一样(跨周期竞争)，这些企业不断地增加新的业务，并修剪枯萎的树枝和影响整体竞争力的部分。经过数年的努力，你将会看到它们茁壮成长，繁茂枝叶的成果。

强生公司在过去的百年历史中几乎没有亏损的年份，但在发展过程中，它也经历了一些意外的成果和经常性的失败尝试。我们不能指望所有产品都会取得成功，有些产品可能看起来失败了，但却为企业带来了新的活力，改变了原有业务僵化的状态。有些新产品甚至重新定义了品牌，就像1989年至.2002年期间曾任CEO 的拉尔夫·S·拉森所说:“成长就像是赌徒的游戏。”没有人可以等天上掉馅饼!

早在上世纪初，3M公司就是一个以一次重大失败起家的公司。在1904年受到开采金刚砂矿事故的重创后，这家小公司试图找到任何可行的出路。最终，在绝望中，3M接受了一位投资者的建议:放弃矿业，专注于制造砂纸和砂轮。这个决策拯救了公司。

除了砂纸业务外，3M公司的第一次尝试改变是突出汽车蜡和亮光用品，但这是一个代价高昂的错误。然而，第二次尝试进入新的业务领域却取得了巨大的成功——思高透明胶带。

世界充满了意外和变化，就像没有任何家长能够预测一个孩子一生的轨迹一样。很多生物并没有按照某种计划或预想的方式进化至今。世界的演化过程充满了意外和变异。

诺顿是一个通过“品类设定”创立的公司，而且从一开始就盈利。在1914年，诺顿的规模是3M公司的10倍，利润也远超过苦苦挣扎的3M，成为研磨工业中无可争议的领导者。

与其他通过"品类设定"创立的公司一样，诺顿一开始就设定并坚持成为该领域的领导者。诺顿始终专注于研磨产品领域，这种专注带来了巨大的竞争优势。然而，历史上许多领先的制造型企业最终失败，正是因为他们固守在特定品类上。1948年，3M已经实现了多元化发展，拥有7个不同的产品部门，研磨产品只占公司收入的比例不到30%，而诺顿几乎100%的收入仍来自研磨产品。

随着时间的推移，3M公司逐渐领先于诺顿公司。进入20世纪50年代末，诺顿也希望向3M公司学习,但"品类设定"创造的公司往往难以接受变革和新的可能性。他们往往过于计划和计算一切，结果陷入了舒适区。

在中国大陆，有许多方便面公司竞争激烈，但最终今麦郎和白象崛起为两大巨头。然而，在过去的10年里，我们看到今麦郎更像是3M公司，而白象更像是诺顿。对于今麦郎来说，方便面只占公司收入的比例不到 50%，而白象仍然主要依赖于方便面业务。然而，这并不意味着白象具有更强的竞争力，相反，今麦郎在方便面市场上逐渐占据主导地位，成为中国大陆最具竞争力的品牌。

当然，并不是所有企业都需要像大熊猫一样成为活化石。即使成为活化石，也只是业务中的一小部分，大多数连续增长 50年的制造型企业都是逐渐演化的物种。它们不断地突破"品类设定",与时俱进才是它们持续增长的真正原因。IBM、雀巢、丰田、宝马、3M等企业本身就是逐渐演化的物种，它们早已不再是最初的样子。这些企业通过不断创新和适应不同时代的生存优势，从而实现了持续的增长。

许战海咨询在2019-2023间为期4年的全球制造型企业案例研究项目中，选取了50个制造型企业基业常青的成功经验，以及50个制造型企业的重大失败教训。总结来说，这些连续增长 50年的制造型企业没有一家是活化石，他们都是一个又一个逐渐演化的企业物种。

以苹果公司为例，苹果的主品牌持续进化的过程可以说是非常成功的。从Macintosh计算机，到iPod音乐播放器，再到iPhone手机，iPad平板电脑，以及Apple Watch智能手表，苹果公司不断地进行产品创新,将最新的科技和设计理念融入其产品中,使得其主品牌始终保持在科技和设计的前沿此外，苹果公司还通过持续的市场战略调整，成功地将其主品牌定位在高端消费者群体，从而保持了较高的品牌溢价。

再比如说，丰田汽车。丰田一直坚持"提供更好的汽车给大家"的品牌理念，为全球的消费者提供高质量、高性价比的汽车产品。从初代科罗拉,到现在的混合动力车型,从皮卡、越野车到豪华轿车，丰田始终在推动汽车技术的进步，以满足消费者的需求。而且，丰田也不断地适应全球汽车市场的变化，比如针对环保需求推出混合动力和电动汽车，针对新兴市场推出更加经济实惠的汽车型号，使得其主品牌能够持续适应市场的变化。

制造型企业要想成为链主品牌，必须理解品牌不仅仅是一种标志或者名称，而是一种承载了企业文化、价值观、技术实力和市场战略的综合体。主品牌的持续进化，是企业在追求增长的过程中，持续打造和优化这种综合体的过程。只有这样，企业才能在市场竞争中保持领先地位，实现持续的增长。

2.善于创造结构性增长

竞争环境加速变化,如果企业停留在非结构性增长阶段,只进行微小的改变,很难成为真正的“链主品牌”。“链主品牌”为了适应竞争环境都善于改变业务结构实现结构性增长，打破原有业务的瓶颈和依赖，以实现下一阶段的大规模增长，让“链主品牌”增长源源不断。

创造结构性增长有助于制造型企业应对增长失速的风险成就“链主品牌”。研究表明，大多数企业在一段时间后会遭遇增长的瓶颈，即所谓的“失速点”。当企业的增长率达到某个固定点时，往往难以进一步提升。这时，企业必须寻找新的增长机会，否则就会面临停滞甚至衰退的风险。通过创造结构性增长，企业能够不断拓展业务领域，寻找新的市场和客户，从而避免陷入失速状态。

以亚马逊为例，亚马逊在新业务开拓方面展现了创造结构性增长的能力。亚马逊于1994年成立时是一家互联网书店，但随着时间的推移业务结构发生改变，他们逐渐扩大了业务范围。从最初的书店逐渐发展成为综合性的互联网商店，2000年公司定位为全球最大的互联网零售商，并开始涉足音乐、家居百货、数码产品等领域。

2006年，亚马逊推出了计算服务，领先于谷歌和微软等公司2年时间。2014年，亚马逊首次公开了其云计算业务(AWS )的收入情况，该年AWS的收入达到了46亿美元，占据了公司收入的重要比例。2016年底，亚马逊推出了无人零售商店AmazonGo，彰显了公司在人工智能、物联网等领域的技术优势。亚马逊壮大的秘诀就是打破原有业务的瓶颈和依赖.不断改变业务结构，布局下一阶段大规模增长，这是典型的“链主品牌”特质。

与亚马逊相反，当当网在与京东的较量中就依赖原有业务而陷入增长困境。1999年，李国庆夫妇创建当当网，通过聚焦图书赢得初级阶段的电商竞争。凭借聚焦图书品类，当当网更高效率地抢占电商用户，迅速发展为中国b2c电商第一，超过了诸多同时代的跨品类电商公司。2005年，当当网实现全年销售4.4亿，京东商城销售额不过3000万元，当年淘宝第一，当当第二，京东只是个小弟弟。

因为无法打破原有业务瓶颈和依赖，当当网长时间聚焦图书品类，随着竞争加剧和迭代，李国庆的当当网落伍了。当当网一度认为，京东不赚钱，赔本赚吆喝，当当网只要把图书原有业务做好就可以了，没必要去拼着亏本做大营业额，这明显是“挪”一小步的思想，无法“跨”一大步很难跟上竞争环境变化。

2011年开始，当当和京东开展了一场旷日持久的图书价格战，苏宁易购、天猫在此后也陆续上线了图书频道，行业竞争白热化。李国庆曾公开诉苦:“图书是最便于网上销售的商品;马云死打我的图书，亚马逊也死打我的图书，京东老刘也打我的图书，你说我命苦不?”当当网长期饱受聚焦这种商战思想影响，虽然后期也试图在婴幼儿用品、服装、百货等领域发力，但是为时已晚错过时间竞争窗口期。

当当网的战略错误是:在发展时机最好的时候依赖原有业务,错失跨品类竞争的结构性增长机会,让京东得以做大，今天京东营业额已经是当当网的几百、几千倍之多了，由一个被当当网看不起的新秀，成为一个被当当网永远仰望的巨人。京东先进攻图书，后进攻苏宁、国美等线下巨头，接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居……跨品类与时俱进地进入下一阶段大规模增长，让京东成为与天猫比肩的电商巨头。

新业务是企业实现结构性增长的养料。从全球商业史来看，那些能够持续增长的公司基本都经历了新业务的开拓。许多科技公司通过在新产品和服务等方面的创新来构建结构性增长。例如，云计算是科技公司中的一个重要业务领域，许多公司在云计算领域取得了突破。谷歌和百度等公司都在布局人工智能领域，而元宇宙也成为了一个新的结构性增长领域。消费品公司如农夫山泉等巨头也在不断推出新产品，寻求结构性增长。

对于制造型企业的持续增长，必须具备结构性的特点。即通过改变业务结构，源源不断地创新和开发新的业务，来替代老化和衰落的原有业务，获得结构性增长。这样的企业可以比喻为一个态系统，新的业务源源不断地生长，整个系统保持永恒和活力。

有的公司因抓住了“风口”而短暂腾飞，而“链主品牌”能穿越周期，实现结构性增长。制造型企业应该敏锐地捕捉到竞争环境的变化，打破原有业务的瓶颈和依赖，改变业务结构通过“跨”一大步来实现结构性增长。通过不断创新、拓展业务领域、寻求新的增长点，才能适应竞争环境的变化立于不败之地，从而基业长青。

3.从愿景使命驱动

将我们的视线投向历史长河中充满传奇色彩的公司，一家公司能否成功发展成为链主品牌，最根本的驱动力在于它对未来的远见和愿景。这是一个永不满足、永无止境的过程。

索尼，这个被世界所熟知的品牌，源自一家在战后废墟上创建的小型电子工厂。它的成功并不是偶然，而是源于创始人盛田昭夫的一个简单但有远见的愿景:通过科技创新改变人们的生活。他深知，唯有抓住时代的脉搏，持续创新，才能保持企业的生机与活力。

作为制造型企业，索尼的发展历程就是一部“永不满足、永无止境”的历史。从早期的收音机彩色电视，到随身听、数字相机，再到现在的游戏主机、人工智能产品，索尼始终处于科技的前沿推动产业的发展。在面临竞争和市场变化的压力下，索尼始终保持不变的是对于创新的热情和追求以及对于愿景的坚持。

拥有上万种产品、从事过多个领域业务的跨国公司3M，从磨砂膏到涂料，再到医疗设备，3M的产品线之广泛，几乎涵盖了我们生活中的方方面面。然而，3M的成功并不仅仅因为它的产品多元化，更重要的是它的企业愿景:"改善每个人生活的科技公司"，这个愿景一直推动着3M不断进行技术研发和创新。

3M从不满足于现状，它一直在寻求新的市场、新的产品、新的机会。这是因为3M公司知道，世界在发展，市场在变化，只有持续创新、持续进化，才能在竞争中立于不败之地。因此，3M将研发创新视为企业生命线，每年投入大量资金用于研发，每个员工都被鼓励进行创新，这就是3M的"15%时间规则"，即每个员工都可以使用15%的时间进行他们自己的创新项目。

而3M的追求并没有停止，对于3M来说，没有终点。即使已经成为全球知名的创新公司，3M依然不断前进，依然不断探索新的领域、新的市场、新的技术。因为3M明白，成为链主品牌不仅需要产品的创新、技术的突破，更需要的是对未来的期待、对挑战的接受、对成功的追求。这就是3M的愿景驱动，这就是3M的永不满足，这就是3M的永无止境。

苹果的愿景声明是“使工具的先进性与易用性结合在一起，给人们带来最好的个人计算体验。”这个愿景清晰地阐明了公司的核心目标，并激励着苹果从产品设计、用户体验、技术创新等各个方面持续创新和进步。即使在已经成为世界顶级科技企业后，苹果仍然坚持这个愿景,不断推出更先进更易用的产品，永不满足于现状，以此驱动公司的持续成长。

丰田汽车公司的企业愿景是"Always Better Cars"，这个愿景概述了丰田的决心，以及对于制造更好汽车的执着。在制造过程中，丰田实施了一种名为"丰田生产系统"的独特生产管理方式，以减少浪费、提高效率并优化产品质量。这种系统不仅在丰田内部发挥作用，还影响了整个汽车行业的生产模式。可见，强大的愿景驱动能力，让丰田始终在追求更好的汽车，同时，也在制造业中建立了强大的品牌影响力。

飞利浦公司的愿景是“通过创新，使世界更健康、更可持续”。飞利浦一直在健康科技领域持续投入，开发出一系列创新的医疗设备和解决方案，使人们能够更好地管理自己的健康和生活方式。同时，飞利浦也致力于可持续发展，采用环保设计、制定严格的供应链政策，并致力于通过其产品和解决方案改善人们的生活质量。飞利浦的愿景既反映了其作为链主品牌的强大影响力，也体现了其对于持续创新和发展的决心。

IBM公司在过去的一百年中经历了几次重大的转型，从生产打字机、大型计算机，到提供IT服务和云计算解决方案，这些转型都是IBM在面对市场变化时进行的积极调整。IBM之所以能够成功转型，就是因为他们始终保持一种"永不满足"的精神，不断寻找新的增长点，不断调整业务结构，以适应市场的变化。

面临美国政府的打压，华为并没有停下脚步，而是投入更多资源研发自有芯片和操作系统，实现从硬件到软件的全面自主可控。华为的成功就在于其永无止境的追求。

所以，作为一个制造型企业，要想成为链主品牌，就需要有清晰的愿景，知道自己要走向何方，有什么样的目标。同时，这个愿景需要有足够的吸引力,能够引领整个团队向前,驱动他们不断创新，不断超越。

而“永不满足、永无止境”，则是对企业的精神要求。一个成功的链主品牌，是不会满足现状的，他们总是在寻找新的机会，挖掘新的潜力，寻求新的增长。他们始终保持敏锐的洞察力，敏感地捕捉市场的变化，灵活地调整自己的战略，以适应时代的潮流。他们拥有一种持久的进取心，即使面临困难和挑战，也能够保持决心，坚持下去，最终实现目标。

要想成为链主品牌,首先需要有清晰的愿景,能驱动整个团队向前;其次,需要有一种“永不满足、永无止境”的精神，持续追求进步，永不止步。只有这样，制造型企业才能在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，成功发展为真正的链主品牌。