专访「念相」舒杨：每个品牌都想火，但更重要的是怎么“生”

采访：Chaney、Edith
撰文：Edith

咨询行业的水很“深”。

深在数据的不透明——长期以来，国内咨询市场都缺乏权威的第三方统计数据。甚至连咨询公司数量、市场规模等基础数据，都难以获取。

深在行业的特殊性——咨询行业是影响关键决策者的“信任”生意，头部企业的虹吸效应非常明显，我们往往只能听到一种或几种来自头部企业的声音，其余企业则沦为了水面之下沉默的大多数。

然而，咨询行业又是组成商业世界的重要板块——世界500强企业中有50%以上的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，在美国，寻求咨询公司帮助的企业高达60%、在日本也超过50%，但是在我国，企业寻找咨询公司帮助的占比还不到10%。

断层之中蕴含着机会，近年来，我们也看到广告行业内的多家企业开始“试水”咨询业务，以延长自己的服务链条，满足自己和客户的商业需要。

基于此，我们决定展开一系列对本土营销咨询公司的走访调研，还原国内营销咨询行业的真实现状，也为业内人士带来更多有益的交流和参考。

这个系列的第一期，我们来到了念相。

念相品牌咨询公司，于2013年在上海成立，是一家聚焦中国个人消费 FMCG领域的「品牌价值塑造」本土咨询机构。 念相服务过的客户既包括资生堂、欧莱雅、联合利华......等全球性集团，也包括东边野兽、摇滚动物园.....这类本土新锐。

采访之前，我们期待借由念相广阔的行业视野，还原本土营销咨询公司的一个切面，也吸纳他们对商业世界的观点和洞察。而在和念相合伙人&品牌战略高级总监 舒杨聊过之后，我们收获的甚至不止于此。

01
“乙方公司唯一不能帮客户解决的问题是：这家公司想要什么”

我们从东边野兽聊起。

美妆行业有一个共识——单价超过500元的国产美妆，生存难度极高。虽然在化妆品行业中，中国是除美国之外的第二大消费国，但在高端市场，国产品牌长期处于缺位状态。

而创立于2020年，定位中高端市场的新锐功效护肤品牌「东边野兽」，不但活下来了，还越活越好。

念相在东边野兽初创阶段，参与了品牌原型构建

数英：念相和东边野兽的合作，始于怎样的契机？

舒杨：我觉得我们国家正在有一批品牌思维更成熟、知识体系更完整的创业者出现，东边野兽就是其中一个代表。

过去大家可能还是比较线性思维：先考虑自己做哪个品类、然后选品、再定价，最后再把它们包装一下，借助一些营销手段推向市场。

但是品牌雏形的构建不应该是一个线性的过程。

而是应该在最开始的时候，就想好与终端用户沟通时，要构筑怎样的一种消费理由、消费关系，然后再去反推我需要什么样的视觉、什么样的产品.......

它是一个需要综合考量的立体工程，而不是一个流水线作业。

就像一个餐馆的大厨，他不可能不知道自己最后要做什么味道，就直接开始炒菜。他一定是在心中对“我要端给食客一盘怎样的菜”有了一个构想，再去想我要用什么原材料、什么火候，怎么调味。

我们和东边野兽在这方面是有共识的，所以整个合作过程就很顺利愉快。而具体到搭建的过程，其实有很多成熟的营销理论模型，可以匹配品牌的需求，这也是念相能帮助到客户的地方。

在前期的整个合作中，我们自己觉得，念相提供的最大价值，是和东边野兽的创始团队一起探讨——「东边野兽」到底要以怎样的识别结构被消费者广泛认知？

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现在我们所看到的，东边野兽整体风格的独特性、议价能力的体现，都来自于对这个问题的解答。东边野兽现阶段的出众，是因为它把文化属性价值，成功转化成了商业资产价值。

念相能帮助到客户的，就是理性地把外部视角中的品牌价值和品牌内部所在意的事情，结合到一起。

数英：像东边野兽团队这样，在初创阶段就主动找“外脑”，并且能和念相达成一定共识的企业多吗？

舒杨：从我的体感来看是很多的，可能要比大家想象得多。

数英：好像海外的企业会更有找“外脑”的意识。

舒杨：如果要和西方市场比较的话，我觉得我们本土的企业家会有代际差异。老一辈企业家有一些很优秀的，独属于我们中国人的特质，这个是毋庸置疑的。但是在一些商业技能和知识上，确实还有一定的上升空间。而新一代企业家在商业思维上越来越成熟。

我印象比较深的一件事是，有一次一个朋友办讲座，邀请我去给CEO们讲一些营销咨询工具、模型之类的知识。我当时的第一反应是，这些会不会太基础了，真的对他们有价值吗？

但是朋友告诉我说，她接触过的绝大多数企业CEO，甚至CMO，这部分知识都是空白状态，日常工作中也不太会用这些去帮助决策。大家可能更多会把注意力集中在一些项目的曝光率、转化率等等数字上。

数英：注意力过于集中在数字上的弊端是什么？

舒杨：如果管理者缺乏全盘思维，就只是在管理单个项目，而不是管理整个品牌。

数英：和念相合作效果比较好的客户，会有什么共同特点吗？

舒杨：合作效果好的客户可能是各种各样的，反而是不太适合和念相合作的客户有一个共同点，就是不知道自己要什么。

可能我们乙方行业都比较期待 Open Brief，但是我觉得Open Brief也需要有一个清晰的目的——因为乙方公司唯一不能帮客户解决的问题，就是这家公司想要什么。

我们可以帮客户找到他的目标的实现路径、找到未来的机会点，但是需要客户有足够的判断能力，Open Brief当然很好，但是我不太能接受“我不知道我想要什么，你们试一试吧。”说严重点，我觉得这甚至有些不负责任。

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数英：好像说不清楚自己想要什么的公司还挺多的。

舒杨：其实这也是我们觉得不太健康的一种生态吧，因为在我们国家，重做一个品牌的成本蛮低的。这个品牌做坏了，那我“连续创业”一下，再做一个新的品牌，好像也很正常。这种环境就会导致大家的心态都有点浮躁。

数英：其实比较好奇，因为咨询公司的很多项目都是在品牌全局进行规划，那怎么明确项目结束的节点呢？

舒杨：如果单纯说作业模式的话，我们会在前期给客户提供一个表格，里面会有一些问题来明确他们想实现的目标，最后再由他们来验收目标的达成情况。

更广泛地讲，项目结束之后，我们也会持续关注那些服务过的品牌，比如像东边野兽这种初创阶段就找到念相的品牌，我们其实会特别希望，它未来也能有特别优秀的合作对象，来把我们前期的工作进行更好的承接。

可能国外的咨询公司一般是和客户以年为单位合作，不过目前我们和大多数客户的合作还是case by case的模式，因为理论上来讲，如果品牌原型设计足够准确的话，一般3-5年内不需要有大的改动。

所以我们对于其他乙方公司，并不是一种竞争心态，而是一种开放的合作心态。念相的作业模式其实是一种人力比较集中，标准化程度较低的一种业务类型。坦白讲，我们的精力有限，我们也很愿意把最前面的事情做好，然后把后面的事情交给其他专业的公司去做。为了避免信息传达的有偏差，我们也会协助客户去和其他公司沟通，让我们前期的工作能真正落地。

02
“无数正确的碎片拼凑起来，往往是一个巨大的错误。”

数英：一直有一个困惑，像“新消费”“营销”“战略”这种大家在概念上都无法达成共识、每个人都可以有一个自己的解释的词，为什么还是能被广泛地认知，甚至形成一个行业？

舒杨：人的本能就是为所有事物找一个概念或者定义。如果我们不进行定义，我们就没有办法去认知这个世界了。而大家认知程度不一致、多元参差，也是非常正常的，甚至未必是坏事。

比如“品牌”“战略”这两个词，它所涵盖的东西都像是一头大象。而正是因为不同的人有不同的认知维度，才有可能去更好地看见那头大象。

我觉得不止是在商业世界，在任何方面，我们人类现在都还处于一个认知和探索这个世界本质的阶段。

就像如果你问我“什么是人？”那么我可以回答，人是水和碳和许多微量元素组成的，也可以回答，人是一种哺乳动物。这两种答案都不是错的。

数英：那么在您的视角下，什么是品牌？

舒杨：我个人对于品牌的定义相对来说更原始一点，我认为品牌是消费者已知或未知的要素的一种集合。

我会觉得，这是在凯文·凯勒对品牌的定义（品牌是消费者对一个产品或服务的整体认知和评价，包括它的名称、形象、价格、功能、特性、品质、声誉和其他相关属性。）的基础上的一个更清晰规范的表述。

同时我也认可许多常见的对品牌的描述，比如品牌是一种商业资产、一种信誉的代表......等等。我比较想强调的是品牌是一个集合，而不是某一个碎片。

我们内部常会说一句话：无数正确的碎片拼凑起来，往往是一个巨大的错误。

如果只是单独从某一个业务视角去看，某个项目可能带来了高效的增长、或者有比较好的创意呈现，但是当所有部分加在一起，你就会发现它是畸形的。在今天的众多中国品牌里，你能看到非常巨大的眼睛、或者一只很粗壮的手臂，可是却很难看见一个完整的“人”。

做品牌需要有一种全局思维，去平衡每一部分应该做什么样的事情，达成什么样的效果，各个业务板块互相配合、互相制衡，最终才会有一个完整的结果。

念相会议室一角

数英：我们了解到，念相的业务模式也会比较重视整体性、比较综合对吗？您能再给我们介绍一下念相区别于其他咨询公司的特点吗？

舒杨：我觉得可以从两个层面去讲，一是念相会很重视品牌价值观，我们也叫品牌意志。

就像为增长而增长是癌细胞的一种形态，并不是正常细胞的形态。品牌也应该是平衡、完整且饱满的，应该同时具备商业价值和社会价值。

对于任何一个品牌来说，要想存活下去，需要解决的问题都是非常多的，但是如果你有更饱满的价值观、更强烈的使命感的话，你就会有更多耐心去解决问题。比如我想做一部《阿凡达》，那么CG制作成本再高昂我也得想办法去承担，但是如果我的目标没那么高，那我很可能就会放弃那个我构想中的“最优解”。

第二点是念相能够提供服务的业务板块相对比较完整。

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在服务品牌搭建和发展的整个链条上，可能有的公司会做的偏前面一点，有的偏后面一点，但是完整的把每个版块都做扎实的咨询机构还比较少。因为想达到这种程度，对人的要求很高。相当于每个人需要集成5个以上的专业系统，并且能让这些系统之间形成高效的协作。

具体点说就是，每个板块的人，既需要自己专业过硬，也需要有能力关联到其他业务版块，你要知道其他版块的东西是怎么运作的，你才知道你该输出什么东西去响应这个系统。

在海外比较成熟的商业环境，这个功能其实是企业自己实现的。那些成熟企业的核心创始人，他们知道该找哪些人、以哪种方式合作，能够最后实现他想要的效果。但是我们国内的市场还没有发展到那样的阶段，所以我们会觉得，这是我们念相应该去为国内商业环境发展做的事。

数英：念相成立也已经10年了，那么从您的视角看国内的商业环境发生了哪些变化？

舒杨：从我个人的视角，我觉得可以划分为几个阶段：

第一个阶段，是2000年左右，感觉当时的企业找到咨询公司的目的是很一致的，就是怎么增加溢价。

那段时间线下分销渠道也刚好处在快速发展的阶段，品牌的溢价感知高，线下渠道的代理商就好卖货。整个驱动利益的结构是很清晰的。

第二个阶段，电商开始崛起，品牌方的需求就发生了一些变化，在价值感的提高之外，他们也会看重物料的图文交互效果，更追求刺激眼球和转化效率。

当时流行的那些做法，长期来看是不是对品牌有积极作用，我觉得要打一个问号，但是当时确实是非常有效。

第三个阶段，直播带货开始火爆，我们发现开始有品牌找到我们，是因为他们的产品被直播达人拒接了。然后他们才反思说，是不是我们哪里做得有什么问题。

我会觉得在目前国内的整个营销生态里，“被动”的品牌比较多。大多数品牌还是在根据当下的环境，选择当下的“最优解”，至于对未来会有怎样的影响，并不在他们的主要考虑范围内。

所以其实中国品牌的时代还没有真正开始，或者说还处在一个相当早期的阶段。我们十分相信未来会有一批有信心、也有能力去驾驭国内复杂的营销生态，而不是“被牵着走”的中国品牌出现。

03
“咨询公司在做什么？
答案可以有很多种，但绝对不能是‘拍脑袋’”

舒杨有多年的海外工作经历，从事过奢侈品、金融行业，也在麦肯锡做过战略咨询。回国之后，于2018年加入念相。

他个人的工作经历刚好覆盖了咨询的两种主要业务类型，即更偏顶层设计的战略咨询、和更偏执行落地的咨询。所以，我们对他也有许多好奇。

数英：从您个人的感受来看，这两种咨询业务类型最主要的区别是什么？

舒杨：战略咨询更偏概念性，而且大多是对未来的预判，所以你很难立刻感受到你工作的反馈。我来到念相之后，当我看见我的工作成果，直接落地变成产品，摆在货架上的时候，我会觉得我和消费者、和真实的商业世界的距离变近了，那种感觉特别让人兴奋。

念相会议室一角

数英：从麦肯锡的战略咨询，转到念相这种更落地的咨询公司的时候，您觉得哪些能力是可以直接迁移过来的，哪些是您后来慢慢补足的？

舒杨：在传统战略咨询和甲方品牌管理的工作经验，帮助我建立了相对比较完整的知识体系结构，这有助于让我做出一些判断，哪些是直接就能和国内市场适配的，哪些是需要改进的。

然后具体到操作层面，在美国、欧洲这些相对更成熟的商业环境下，数据流是比较清晰的，我们甚至可以拿到一些一手数据来进行研判。

但是中国市场经历了几次跃迁，这种高速跃迁会造成一些数据监测的空白地带，就是数据的监测速度跟不上市场的发展和变化速度了。我们很难去获取清晰完整的数据。

我刚回国的时候，让我很惊讶的一点是，哪怕是在它的品类内做到了前五的公司，对于他们各业绩部门的构成、成本利润结构、运营效率、资产指数等等这些基础数据指标，都没有概念，在品牌力的评估上，也基本上没有任何量化的辅助系统去做支撑。

这样的商业环境，就让那些只会“拍脑袋”的打着咨询幌子的公司，有了生存的空间。我觉得营销咨询当然需要同时具备感性和理性，但不应该是“拍脑袋”的玄学。

所以我特别希望能够将一些比较成熟的商业认知带到国内，主要是两点，第一是对品牌资产的解读，比如哪些因素能被构筑成资产，能以怎样的方式持续进行维护和管理。

第二是评估市场的可预测性、前瞻性的科学方法，帮助企业以理性的方式找到未来方向。

数英：说起本土营销咨询，可能大家比较熟悉的就是华与华、特劳特。您对这种流派的划分怎么看？为什么某几个流派能够成为主流？

舒杨：我觉得是时代造就的必然。不管商业环境、理论怎么变化，本质上都是供需关系的演化。现在比较知名的本土咨询公司，在它们那个时代我认为都是功不可没的。而所谓定位学派的出现，其实是企业存在强化商标、突出特性的需要，来降低信息认知的成本。

数英：好像很多营销咨询公司都喜欢强调“方法论”。

舒杨：至少对于念相来说，方法论这个词不太准确。如果必须高度概括一下我们在做的事情的话，我觉得主要分为两部分。

一是给品牌设计一块属于它的“芯片”。我们会构想品牌最终会和消费者产生怎样的关系，以怎样的形式辐射到具备哪种价值观的人群。然后用商业的框架系统去拆解、设计它，让它能够发挥它的效用。这个过程就像制造一块芯片一样。

第二步是把芯片放到系统里面去。因为每个企业的情况都不同，那么在这个过程中我们可能会用到各种方法、工具。所以我理解中的方法论，可能更像在一场置入芯片的外科手术里，我们需要用到的一把镊子、一把钳子。而我们实际在做的事情，是制造芯片，并把芯片放到系统里确保它运行。

数英：如果客户的问题不是品牌层面能解决的问题怎么办？比如可能是组织管理或者其他方面出了问题？

舒杨：我们刚刚聊到的“品牌意志”，反而是可以在一定程度上帮助解决的。因为清晰的品牌意志，会要求你把战略目标实现的可行性，拆解的足够到位。它会“迫使”你客观地审视你手里的资源，把问题想清楚。而不是因为想法过于充盈，而导致执行的混乱。

当企业的核心人物对于现阶段哪些东西可以做、哪些暂时不做，有清晰的判断的时候，很多组织管理层面的问题就可以避免。

后记

在访谈的最后，念相问了我们一个问题——如何理解marketing和branding的关系？（欢迎在评论区留下你的答案）

这个问题来自于念相的一篇小红书，念相期待和大家一起讨论一下对这两个概念之间关系的理解，结果评论区变成了市场部和品牌部互相吐槽的“茶水间”。

 “出现这种现象可能也是因为没有提前搭建好共识吧。”舒杨说道，“参考顾彼思商学院的《市场营销》，我们认为国内大多数行业的品牌市场还处在从2.0向3.0过渡的相对早期的阶段。

而对于市场营销2.0尾声来说，核心问题是差异化陷阱，我们已经无法通过信息差和终端的手段去解决。此时需要解决的是‘因何存在’‘因何生产’的问题，这就不能单纯的从供需关系的管理维度去思考，而是要从品牌的层面出发来提升branding的价值。”

我们很好奇，念相会害怕自己与其他强调“接地气”的本土咨询公司相比，显得“概念太高级”吗？

“作为一个咨询顾问，职业习惯会要求我给出尽量严谨准确的观点，所以可能有些定义问题的答案会显得有些’抽象’，因为每个词背后都凝练了一套知识体系，但从业务上，我们更习惯的是被问到具体的问题，并给出具体而实际的答案。”舒杨回答。

“塑造消费的意义 Make—Sense，是念相的使命。”