专访晃总：从业20年的广告圈老炮儿，怎么看“广告咨询化”？

采访：Chaney，Edith
撰文：晃总 & Edith

正如之前所说，国内的营销咨询环境复杂且混乱。它与广告行业的关联和界限，也有些模糊不清。

「念相咨询」的舒杨和「将意咨询」的梁将军的精彩分享，已经为我们递上了两把重要的钥匙，而我们似乎还需要一种力量去推开那扇大门，正思考时，偶然看到了晃总的一篇文章：

《晃总 | 你到底需要「广告」，还是「咨询」？》

拜读之后，似乎有些明白了——那种力量，或许是时间，是一个行业的历史。是那个“从哪里来，到哪里去”的终极问题。

所以，咨询行业专题第三期，我们和晃总聊了聊。

01
晃总，20年广告人，江湖人称“晃悠”

晃总写过很多年的地产广告。

21世纪的第一个10年，是房地产的黄金年代，也是地产广告的。

地产行业天然的专业壁垒、区域属性，让它的作业难度飙高，也因此成为了磨砺广告人的“试金石”。杨海华、李雪凇、团长......那一代的许多人成为了后辈广告人的行业偶像，是引领他们入行的精神旗帜。

那时候，客户先找到国际咨询公司明确作业方向，再找本土广告公司产出创意，是行业内约定俗成的一种作业模式，各自的服务范围切割得很清晰——广告和咨询的共同目标是“让好创意帮助好生意”，广告人的注意力更多集中在怎么产出帮助生意的“好创意”，而咨询则更多考虑如何界定和实现“好生意”。

数英：20多年前当地产文案是一种什么感觉？后来地产广告没有那么辉煌了，自己会有落差感吗？

晃总：中国的房地产广告，如果有最值得歌颂一点的话，就是它是唯一领先全世界的中国广告品类，没有之一。我们把一个行业的广告给学院派、体系派，以及风格派了。城市化进程的推倒重来，对中国文化的刨根问底，各个公司的方法、流派以及风格的建立，重塑了地产推广的体系，在那个年代，事实就是国际4A干不了中国的地产广告。

后来房地产广告的甲方越来越地主化，广告公司越来越长工化，这个行业越来越服务化，再加上最近几年的行业爆雷事件频频发生，所以明显的变化就是——行活频频，死气沉沉。

落差谈不上，对我而言，都是一种职业和人生体验。

数英：您印象最深的作品是哪一个？

晃总：是2004年我们比稿北京华侨城项目的提案稿。

 

86年和87年
在别人眼里我们什么都没做

是的，
和别人眼里那些惊天动地的大事相比，
华侨城做的事实在是微不足道，

整整两年，我们所有的人都在种树
这所有的责任，
大概都要推到当时华侨城的规划顾问
新加坡著名规划师孟大强先生身上了

在1985年华侨城成立之初
孟先生所提议开始的华侨城第一项建设就是种花、种草、种树、
营造环境

随后的两年周围发生了太多的事
炒股的炒股，下海的下海，
或一日百万家财，或一夜清贫如洗,，
只有华侨城的人都在老老实实的种树

人居环境开发从一开始就成为华侨城的品牌核心
如今的同行们也同样重视环境和建筑之间的关系

我们只是比他们早19年而已

当时印象特别深，提案完毕之后，销售总监从会议室出来追上我们说，谁写的文案，写得真好，把我们都打动了。

我说是这文案是我写的，但又不是我写的。因为这两句的标题和内文，都是来源于我们对甲方的一个总监的访谈，当时他很随意的说了一句，在86年和87年，别人都觉得我们华侨城什么都没干。

当时，这句话一下子就击中了我，就成了后来提报文件当中的主平面文案。

我为什么选这篇文案，是因为靠它，我们拿下了北京华侨城这个重中之重的项目。

数英：您觉得现在的广告行业，和您刚入行的时候最大的区别是什么？有没有什么感触？

晃总：我入行的时候，广告行业是朝阳行业，大家都在最好的写字楼，每天衣着光鲜，时尚有趣，都为写出一句“钻石恒久远，一颗永流传”而努力。现在广告是个苦力行业，大家都很辛苦，任何精彩的案例都存活不到三个月，行业的满足感和自豪感消失殆尽，成功案例都在公司介绍上。最大的感触就是，这个行业没有骄傲了。

但是，

面对着我曾经从事的这个创意行业，我仍保有一份尊敬，以及信仰。

我们怀着伸手摘星的梦想进入，不想满手污泥的离开。

数英：能感受到广告带给您的力量，看到您也输出过很多对咨询的观察和观点，很好奇您最早对咨询产生兴趣是什么契机？

晃总：对咨询的观察，来源一个很简单的初心，想要找到事物的本质。

咨询这个东西的本质是什么？

现在的不同流派的方法是什么？

它们各自契合的品牌和客户又是怎样的属性？

为什么大家都觉得烂的定位，聪明的企业家觉得好？

未来的趋势是什么，我们又如何在我们的这个年纪和目前的大环境下找到各自存在的新价值和意义？

而我最早对咨询产生兴趣，应该是在2016年我给「开干」做专家顾问。

「开干」是李波成立的给创业品牌做定位的一个机构，我当时因为「开干」接触了一些初创品牌，操作的几个项目都大受好评。我才意识到，我自己创业做公司的经历，再结合我过去十数年做创意的专业经验，非常契合初创品牌对战略的理解和选择。

数英：那时候您接触到了哪些有意思的项目？

晃总：有两个我印象很深，办公软件WPS和京东READ。

WPS当时想推出一个新产品叫云办公或者云协作，我深度调研之后发现，WPS的优势在于“三合一”，把几个不同的功能放在了一个应用上，本质上是在解决WPS从「办公文档」到「办公方式」的问题。

当时我和金山办公软件CEO葛珂说，如果微信是一种生活方式，WPS对于我们来讲就是一种办公方式。我们到办公室的第一件事就是打开聊天工具和办公软件。

他觉得特别好，就拍板要用这个。后来，我还被邀请去给他们全国团队培训这个品牌理念。

京东READ也是要为新产品找一个定位。后来调研沟通之后发现，它的主要竞品Kindle的公司，负责给中文书籍排版的员工都是外国人，他们意识不到纸面上的文字排成电子书的时候会出现的一些小问题，比如阅读感的卡顿，断句、断章等等。所以，我就建议京东READ强调自己的阅读器能解决这个问题。品牌定位为“更懂中文阅读”。

数英：我看到您提到一篇文章叫《不同于奥美的观点》，能聊聊您对它的看法吗？

晃总提到的这篇《不同于奥美的观点》，发表于2001年，作者是邓德隆（现为特劳特伙伴公司全球总裁）、陈奇峰。里面的一些观点，让人觉得也同样照见了当下，隐约触碰到了市场的“不变”。比如：

在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品时代走过品牌形象时代，再步入定位时代，相应地，有USP(独特销售主张)、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战路，但在中国，三个营销时代在某种意义上是并存的。

.....

在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性。中国企业不太可能像外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏。

.....

随着竞争的加剧，企业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了，就来价格战！降价的速效，导致了许多行业打不完的“价格战”。 

.....

晃总：《不同于奥美的观点》这篇文章发表于二十多年前，到现在为止，很多基本的营销原理还是没有变，但是整个市场其实都已经被移动互联网推倒重来了一遍。这就意味着，从报纸推倒直邮，电视打败报纸，网络孤立电视，再到移动互联网一统天下，所有的行业的链接生态都发生了变化。认知的路径发生了变化，但是品牌的认知原理，没有变化。

另外还有三个我认为比较重要的点：

其一是，信息的分化以及流媒体，造就了认知途径的碎片化，导致中国市场在特定的通路上呈现出了菜市场的一样的现象，谁的声音大，谁的简单粗暴，谁就会被优先记忆。

其二是，今天品牌的生命力更短暂。在二十年前，你无法想象一个如此大的品牌靠的不是自身的营收去占据市场，而是靠着一轮又一轮的资金来助力，打败竞争对手，成为存活下来的唯一。所以，今天的品牌面临的环境更险恶，也就造成了大部分品牌的急功近利，根本没有长久打算。

其三是，个人媒体时代是移动互联网带来的红利，就像高考一样，它给了很多人公平和社会对话的权利，不要小看网红，能杀出重围是真的不简单。

数英：看到您经常会耐心解答一些广告新人的问题，如果说根据您的从业经验判断，您会建议什么样的人去做广告，什么样的人去做咨询？

晃总：

年轻人做广告，老炮做咨询。

对文字敏感的人做广告，对战略敏感的人做咨询。

喜欢天马行空聊事情的人做广告，喜欢一二三四五描述事情的人做咨询。

喜欢看故事的人做广告，喜欢看到故事找到真相的人做咨询。

02
“大部分公司都在拿定位当广告用”

那么多西方营销理论，为什么在中国最流行的是“定位”，为什么十个营销“大师”，九个在讲定位？

晃总在他的文章里提到一个很精彩的观点：

早些年的中国服务本土企业的所谓咨询公司更多的是策划公司，当年的十大策划人也好，各种给自己贴牌子戴帽子的大师也好，其实都离不开点子公司的灵机一动，和广告公司的落地性，严重缺乏理论、方法和体系。

所以，企业和品牌咨询在中国释放出了巨大的市场，但是没有一家公司能接得住这张馅饼。这个时候，定位理论被邓德隆们强势引入中国。

面临着咨询行业巨大的利润空间，聪明的广告人们却挤不进去，因为传统西方的咨询方法，广告人的创意天赋无法发挥自身的优势。

而定位理论在中国的大行其道，就是为中国东方式的咨询，找到了自身的母体文化，找到了更适合广告人进入咨询行业的方法论。它完美的去数据化的模糊洞察，聚焦的战略提升，强调传播的统一输出，把咨询的内容简化为企业老板更容易理解的知识结构，在通过创意输出成为成品，简单易懂，一下子就成势，并且不可阻挡。

因为它踩了两个点，其一是移动互联网对于所有行业的推倒重来，繁杂的叫卖声中，简单粗暴最有效；其二是中国的老板，中国人的智慧是需要定位去断舍离的，否则它们会陷在“木桶理论”中走不出来。

——晃总《你到底需要广告，还是咨询？》

数英：您曾经提到：

“大部分公司都在拿定位当广告用，
这也是定位公司在创意型公司和品牌总监眼中被严重鄙视的重要原因。”

该怎么理解这句话？

晃总：今天我们看到的大部分咨询、或者广告公司，其实都是想到了一句话，也就是“定位”，然后把这句话放大，排在画面中，铺天盖地的放在每一个你能看到的角落，这就是现状，大部分公司在拿定位当广告在用。

但是，定位只是给了聚焦的核心点，或者叫“源动力”。而实际对外传播的时候，你还是要有和消费者对话的语言，要有在这个源点下的创意概念，在不同的阶段有不同的输出，比如酒，我记得当年金六福有一句话：“春节回家，金六福酒。”它很明显就是春节阶段对话游子的一个场景，如果到夏天的时候，你还是这句话，就不对了。

数英：听说您在研究“中国国情下的品牌定位”，可以先给我们分享一个观点吗？

晃总：一定要「师出有名」，如果能「根正苗红」最好，不能的话，也要「拉大旗扯虎皮」。一定要注意边界和底线，「君子不立危墙之下」，品牌和企业也是一个道理。

数英：理论都有局限性，定位理论的局限性是什么呢？

晃总：定位理论并不适合大品牌与超级品牌。即使是里斯和克劳特本人在自己的书中举的例子都稍微有些牵强，因为很多大品牌的成功和定位没什么关系，而是在商业环境中面对不同竞争条件，在不同的愿景下的一种自我选择。

定位的核心是聚焦，是所有配称的集中。但是对于一个超级品牌或者国际品牌来讲，定位跟不上他们的脚步。比如宝洁、特斯拉这种公司要寻找第二曲线时，并不是简单的定位能解决的。

我可以举一个例子，东方雨虹民建在前几年花了大几百万找了一家非常知名的国际定位派咨询公司，咨询公司提出了专注防水这个「大品类」，找到了鸟巢防水供应商这个「信任状」，为了使用这句话，还要每年给鸟巢大概两千万的费用。但是民建的增长并没有预想中那么快，也就刚到十几个亿。

但是后来，东方雨虹民建拓宽了品类，不再专注防水，而是扩展到了以防水建材为核心的全品类，有腻子，有美缝剂，有各种漆等等新品类的产品，基于东方雨虹的大品牌之下，通过工匠的小B端输出，短短三五年，就达到了现在的百亿规模。

也就是说定位被否掉了，才有了从十亿到百亿的逆势跃进。

这就是定位的局限性，在某些特定的市场中，不是聚焦产品，而是聚焦应用空间的全品类，才能实现新增长。

数英：您怎么看待围绕一些知名本土咨询公司产生的争议？

晃总：之前我有提到，中国的市场就是「菜市场」阶段，谁的声音大，谁简单粗暴，谁能够力出一孔，谁就能胜出。谁都知道机场杂志对于广告和咨询公司来讲是最到位的媒体，但是真的有魄力和钱投入，是需要勇气的。

另外就是，我认为有争议是好事。就像诸子百家的时代，大家风格不同，但是都有自己的道和术。对于我而言，他们的理论体系和方法都是实现目标的一种手段，没什么高低上下，都是一个硬币的不同侧面，最终都是交付体系中的一环而已。

数英：您怎么看待咨询公司的方法论，您会怎么定义什么是“方法论”？

晃总：首先方法论是溢价和作业的重要方式。其次，我觉得方法论是实现目标的手段，而不是目的。

百十年前，奥格威、伯恩巴克和李奥贝纳都开广告公司，方法论都不一样，但是并不影响每一个人都成为大师，都有自己的创意方法。

咨询公司有方法论不是偶然，是必然。方法论是价值准绳，它标定了衡量作品的标杆，以及省去了一定程度上说服客户的口水。

03
“广告公司强在延展力”

数英：在您看来：

咨询公司的哪些核心能力，广告公司暂时取代不了？

广告公司的哪些核心能力，咨询公司暂时取代不了？

乙方公司的哪些核心能力，是品牌in-house团队暂时取代不了的？

晃总：有一本书采访了链家和贝壳的老大左晖，里面提到，链家到了拥有成千上万家门店的阶段的时候，请了IBM做咨询，探讨愿景、使命、价值观，花了半个月的时间，每天闭门开会。我觉得这个在中国企业中是很难被理解的。

因为我们功利地看，这些是「无用」的那个部分，但是当你企业和品牌到了一定程度的时候，这些「无用」的部分，才会展现出来巨大的价值再造力。

这些对于未来市场的研判和对于企业文化深度的挖掘和再造，是大多数广告公司不具备的，因为咨询公司和广告公司对这些价值的认知不在一个水平面上。

广告公司强在于总结能力和创意能力，以及和市场对话的能力。

广告公司的强项在于通过一句策略点，能延展出一部电影，一首史诗，一场荡气回肠的歌剧。

广告公司强在于延展力。

in-house团队的优势就是甲方自己的团队，沟通成本低，效率高，知道品牌方「真实」的需求是什么。

乙方公司大部分的时间，浪费在了猜甲方要什么，就是「真实需求」。猜中了，感觉很同频，猜不中，就是你还不如我们的自己团队。

但是以我的经验来看，in-house团队的服务意识，配合程度，以及超创新能力，还有就是资源的协调，都是有欠缺的。有时候，正因为太知道了想要什么，往往就难有惊喜。

数英：您怎么定义您自己创业的公司「一起传播」，它是一家咨询公司吗？

晃总：

「一起传播」是一家实验型的公司，是我和搭档卢启键在2011年成立的一个创意型公司，它不属于咨询公司，但是它有咨询的业务选项，其实「一起传播」更像是一个手艺公司，就是我和卢启键的这个团队，手把手地做一些我们觉得有价值和意义的事情。

在这个过程中，随着不同的新载体的介入，会不断地更新和坚守一些东西，现在更专注于品牌的升级焕新和初创品牌的定位。

数英：怎么理解「一起传播」的核心业务？组织架构和作业模式是怎样的？

晃总：

我们的核心是捞出咨询公司的干货和广告公司的干货，结合在一起。

比如给初创品牌和升级品牌提供市场决策，品牌命名和定位，品牌的大视觉定义和产品包装，以及消费触点的方方面面。

我们所有的操作都是以品牌策略为核心，然后集中资源落地，建立品牌自身的认知系统。

一起传播是个小而精的团队，我负责大策略，我的搭档小卢负责大视觉。然后和不同的团队成员合作来协调作业。可能我们和别的公司不同的是，我们创立公司的同期，有很多好朋友都在不同的专业领域各自发展，比如刁勇的「不是美术馆」，阿三的「中国手艺人」，阿路的「怪物大匠」，石头的「读易洞书店」等等，然后我们就会在不同的项目服务过程中，会寻求彼此的支持和资源协调。

我们做不了特别细致的social执行，之前遇到这样需求的品牌，我都是婉拒或找朋友公司去落地。

数英：看到「一起传播」有很多国企客户，您觉得服务这类客户的重点是什么？

一起传播的部分客户

晃总：

国企客户面临的问题会更复杂和更隐性。一般来说，市场级的客户，他们的需求往往是直接和显性的，往往有比较高的目的性，说服的过程也是如此，只要契合了目标和需求，一般就能解决。

但是国企客户往往需求是模糊的，需要你洞察到背后的真实需求和隐性需求。也就是说看起来解决A的问题，其实是B的事。

所以，国企不是头疼医头脚疼医脚的事，而是需要诊断。

另外，服务国企客户，先做人，后做事。做人做事，同等重要。

数英：您会怎样划分品牌0-1和1-10的阶段？在您看来，什么样的品牌处于0-1，什么样的品牌处于1-10？

晃总：

初创品牌，从无到有是0-1。

大品牌的二次创业，做一个新品类，也是0-1。

1-10是已经有了品牌，也有了一定的销量和声量，但是需要让更多人知道你，或者说你是从一个村级品牌到镇级品牌到区级品牌，再到市级品牌和省级品牌，乃至国级一层层上升的时候，你有这样的需求，就是1-10，10-100的过程。

比如我们有个客户叫科立视，是福建的科技型国企品牌，原来是做面板玻璃的。在国家政策的指导下转型为抗菌行业，那这个就是典型的大品牌二次创业，进入全新的领域，虽然实际上它很有实力和影响力，但是也属于0-1。

再比如我们还有一个客户叫荆楚优品，是湖北省商务厅的区域公用品牌。荆楚优品属于是全品类省域公用品牌，经过三年的发展，面临一定的市场认知瓶颈，以及对于入选品牌赋能不足的现实问题，需要升级焕新。这个就属于1-10。

有的品牌需要具体的数据支撑，有的需要的是品牌面貌的焕然一新，但底层的路径是类似的。

数英：对您做的「天通苑艺术中心」的项目很感兴趣。

晃总：

这个案例也放在了我们公司介绍的第一位。

它是一个非常与众不同的项目。大家可能都知道，人口过百万的超级社区，全世界可能都只有一个，就是北京的回天区域，回龙观+天通苑。

问题来了——这样一个人口过百万的超级社区，居然连一个文化配套设施都没有。于是在几年前，政府开始规划这个超级社区的文化配套。这个项目甚至得到了国家级领导的关注。

我们接触到这个项目的时候，它的名字都定了，基础的空间设计也已经完成，政府重视程度非常高，并且找到了昌品文化来运营。

从品牌诉求的角度来讲，这个项目的需求是希望天通苑文化艺术中心作为区级文化中心，能担负起一个重任——成为一个超级IP，能够为未来的回龙观文化艺术中心，回龙观体育文化公园等等很多不同的文旅项目，形成一个IP总领。

简单说，问题的核心是要建立一个超级IP。就算每一个空间名字都不一样，但是品牌理念和形象认知，在某个角度上能够一体化。

最终就有了inIP和「因你而在」。

我们也深度参与了里面的书店、剧场、公号等等不同类别的定位，让每一个子品牌都能够在未来具备延展性。

在这之后，就是不断生根落地的过程，现在能看到的「回龙观体育文化公园」就是这个IP落地的另一个产物。

数英：您觉得过去作为资深广告人的经历在哪些方面帮助到了您现在的工作？

晃总：我自己十多年的创业经验，对于我的帮助是根本性的。因为当你从一个老板的角度，或者创业者的角度出发思考问题，和做创意总监的时候，角度是完全不同的。我之所以能和很多初创品牌客户达成共识，是因为我们的认知在这一点上是同频的。创意总监需要一个big idea，写出10万+，或者这个创意如何涨粉，动销。但是品牌面临的问题并不是如此单一，而是生死攸关。

我去一些头部广告公司去做初创品牌的策略分享，他们会说和我们面临的完全不是一个维度，他们的客户需求的是创意，他们提供的也是简单的创意策略，所以他们输出的都是核心创意的部分，几乎遇不到解决品牌生死的定位或者是取舍。

我们看待一件事情的维度是不一样的，这个是认知上的差异。另外，广告从业经验，会让我们在做品牌定位的过程中，能为后期的创意执行留出比较大的空间。

数英：根据您的观察，客户找到咨询公司和广告公司时的状态会有什么区别吗？

晃总：客户对于广告公司是平视和俯视的，对于咨询公司是平视和仰视的。

写在后面

40多年前，奥格威曾经提出过一个疑问：

“为什么广告业在将前人经验汇集成行业文献上做得如此失败？是因为这个行业没有吸引到勤于探索的头脑？是因为任何科学方法都不及“有创造性”的人的能力？还是因为他们担心知识会把一些教条强加给广告工作？”

所以，当我们看到晃总这一代广告人仍在持续思考，坚持输出的时候，感觉格外珍惜和感恩。

似乎在我们的社会语境里，“年轻”是一个无限美好的词，它代表着充沛的精力、还没被琐事磋磨的创造欲和好奇心、以及一往无前的勇气。而“成熟”，却常会带上一个不那么美好的小尾巴。

但，是否存在一种可能。

如果那些成熟前辈的经验、观点可以没有隔阂的流传，我们就更有可能能看到永恒的不确定性里的确定。

拂开历史的面纱，或许我们更能明白咨询行业，为什么成为了今天的样子。它又是从何处开始与广告有了关联。

而它的未来，又将被从业者以何种方式推动，也将被你我所见证。