从职场下头行为说开去：搭建企业高效「管理」体系

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举报 2023-11-06

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近年来经济环境不好，所以我们经常在微信群里或社媒上看到大家讨论关于职场和管理的话题。
普通打工人和个体老板都有。双方观点针锋相对，但经常各说各话，不一定在一个频道。吵闹最后，都是发泄情绪。

老板们说：怎么这么多年没挣到钱，有时候要从自己身上找找原因！

打工人说：gou资本家…………&*&%￥

嗯，大家先不用着急互相代入身份。我近期就尝试着从第三方的视角来分析分析，职场矛盾产生的原因，以及思考面对今天的市场环境和职场环境，究竟什么样的管理机制是合适的。下面就是我的完整思考：PS：完整PPT分享文章到票圈，截图到后台即可领取。你一定遇到过这些职场的“下头行为”：
（“下头行为”跟公司有没有发展前景倒不是正相关的关系）

我不太想把职场矛盾产生的原因溯源到《资本论》时期。从古到今，社会形态不断演变，大家对比古代奴隶阶级受压迫，有点自我菲薄了。我们只说今天的职场情况。这些下头管理行为的根源，很大程度来自于，公司和老板们，主动或被动的，选择了“不照章办事”的缘故。造成了对员工心理和权益的侵害。有些公司如此决策，单纯是“大家都这么做管理”，那我们也这么做；有些公司这么搞，则单纯是抠儿……无论哪种，不跟员工打招呼，只让大家执行冰冷的规则，都属于管理工作流于表面不走心的行为。当然，当我们发现了这类问题产生的原因，就会发现单在群里就个案讨论谁对谁错，其实意义不大。有些是老板的错，有些是员工的锅。但是打工人团队起来敦促公司“照章办事”、“依法用工”，拥有着绝对的必要性。经济环境不好的情况下，创业这件事的难度相较过往，进入到了地狱难度。大小公司都面对着同样的环境，现金流不稳、行业机会少、竞争压力大、产品同质化严重、平台增速放缓、整个市场为超头KOL打工——这些所有的难题都给创业公司带来一波又一波的打击。唇亡齿寒，行业企业普遍遭遇打击的背后，最终会带来整个打工人群体的困境。经营难题归经营难题，而随着职场打工人维权意识的觉醒，其实也反向给创业者和老板们提供了一个信号：不要随意超频挑战个人和公司能力。步子迈小一点，不要盲目扩张，狗一点，稳一点。

用人的每一环都有成本，那么从招人到用人甚至裁人，都需要慎之又慎。当我们这么一盘，发现矛盾问题是如此简单之后。我们来深入看看下面的话题：
管理这件事，到底应该怎么搞？我们搞管理，实际是在搞啥？什么样的管理机制可以真正的激励员工，激活组织，最终让业务活起来？

问题一：管理到底是什么？

不过，想一想，我们经常习惯的思考方式是，正向推导“管理是什么”，但是不是其实有时候我们可以试试反过来思考，“管理不是什么”？
管理肯定不只是我们日常讨论最多的架构、薪酬、考勤、绩效……这些是附属产品，但不是管理的全貌。
管理就是要解决问题，为了解决问题，我们明确目标，搭建团队，建立组织，培养氛围，设置奖惩，监督执行，优化流程，预算分配，利润分享……有效的管理是放大器，放大我们业务成功的概率，也加速项目和组织的运行效率。

很多创业者在熬过了初始生死线后，会愿意把自己的草根团队比作海盗（充满了热血肉搏感）。但当我们拨开表层这种主观渲染氛围来看，很多创业团队在最初上线的产品，更多是发现了一个夹缝中的生意机会，满足了小部分用户细分场景的需求，从而机缘巧合生存了下来。从这个角度来说，许多创业公司，不是海盗，是赶海人。大家在海滩挖挖捡捡，发现大公司懒得捡的小海鲜。而管理这件事，当企业发展越过生死线，就变得越来越重要。因为只有合适的管理，能让我们学会造船修船，真正能够走到广阔海洋，捕捞到更多海货。管理是创造地图和指南针，是改变动力让船跑的更快，抗风浪能力更强。很多管理者对于管理这件事本身存在误解。觉得管理是大公司才需要考虑的事儿。但事实上，管理本身是这百来年各国企业经过深入研究后，通过体感给出了一系列工具和流程建议。那么将这些工具、机制和流程灵活运用在我们日常的工作当中，产生切实有效的价值，就不该只是写书人需要考虑的事儿，是管理者自己的修炼课题。

对于大多数公司来说，都需要管理者做一件事，叫做管理本地化适配。即为自己的组织，根据实际的情况，定下或近或远的目标，设定配合的流程和机制。有效的管理才能实现加速成功概率和运行效率，不成功的管理只会加速自己淹死在近海的概率。好的管理降低团队内耗降低企业消耗，不好的管理增加熵增，增加成本。所以，要不要、该不该做“管理”，不是个好问题；能不能，会不会做管理，才更现实。你的决策本身是否符合逻辑和常识？你的决策质量是否拥有持续的结果做验证？是每个老板需要考虑的现实和标准。

问题二：狭义的团队管理一般包含什么？

当我根据过往自己看到的书籍和职业经历做些总结，我觉得可以大致把狭义的团队管理这件事分成两大部分：

第一部分叫做角色之间的互动说的是在公司或组织内，有管理者和被管理者等多个参与角色。简单说就是谁来管、谁管谁。这一方面涉及到架构和权责分配，一方面涉及到各个角色需要重点做哪些事。

第二部分叫做管理范围管理范围需要定义清楚，大家凑在一起到底是为了完成一个什么目标，确保大家认知相同，为了完成这个长期目标，可以将任务分解成哪些短期目标和任务，这些任务每项需要符合什么标准，达到什么效果……
具体来拆解一下，先来说管理这件事里，老板要承担什么角色，拥有什么样的自觉。对大多数创业公司来说，老板能带来的价值是公司的天花板。

老板的资源决定了公司的盈利模型和企业协作方式，公司氛围。是轻松欢脱，或是严肃刻板……氛围重不重要其实取决于公司是什么行业和项目。比如创业行业，我觉得严肃氛围里很难长出有趣的花。比如科研产业，那欢脱氛围容易养人觉得不严谨。氛围本身无所谓，只要能帮助企业完成目标挣到钱，就是合适的氛围。

老板的能力决定了老板的精力，老板能力越强，对各个模块懂得越多，老板的精力就越充沛。因为大多数公司需要关注的重点业务并不多，28原则，大家把80%的精力集中投入到20%真正重要的项目上，就能够产生足够大的战果。老板了解越少，实操经验和见解不足，就容易焦虑和做出对一线员工不信任的举动。核心是因为自己不具备判断能力，只好公说公有理婆说婆有理，自己一会儿信公一会儿信婆。

老板的胸襟（分钱的力度），决定了能够真正获得多少团队成员的倾力配合。对于大多数团队成员来说，聚在一起，首要目的是挣钱，其次长久留下来的原因才是团队氛围、公司凝聚力等。我们常常见到老板或高管diss普通员工“要为公司创造价值”，却总是忽略了“老板应该创造哪些价值”！

简单说，老板核心任务就三件事：找人、找钱、做管理。

找人：人类之所以能够繁衍至今，很重要的一点是远古人类就学会了协作。创业也是，把一小撮人聚集在一起，从零创造足够养活这帮人的利润。公司在不同阶段，需要的人才是不同的。根据企业不同阶段，匹配不同能力模型的角色，是老板需要仔细琢磨，大量筛选，恳切沟通，最终诚意邀请加入团队的。“能力地图”是个不错的工具，管理者在开始招聘之前，定义清楚公司现阶段要完成的目标，并根据目标来反推该角色需要具备什么能力。继而根据能力寻找可能拥有该类履历经历的候选者。能力地图起到的作用就是判断标准。合格或不合格，不再依靠个人喜好，而是搞清楚需要这个人能做成啥，我们能提供啥，就有了判断依据。创业公司更需要精兵强将，一味寻找实习生碰运气，终究是降低效率的行为。糊弄招人就是糊弄自己，你怎么糊弄客户，客户就如何对待你。

找钱：企业运营的核心模块就这么几个——现金流，增长，ROI，收益率=利润率×周转率。你可以先不去具体纠结数据，更重要是理解逻辑。尤其是现金流，企业日常经营啥啥都需要钱。人员（薪酬福利社保公积金提成奖金）、产品（研发备货包装物流仓储分仓）、各种财税保证金技术服务费、加上场地租赁房屋水电办公设备……每一项都是钱……光靠个人存款、银行贷款，现金流很容易周转不灵。公司就像是一部车，现金流是动力源，老板为了驱动这台机器，就得尽可能保证现金流能够满足日常所需。那么要么是引入股东、投资人，要么是获得政府支持……找钱，都必须是老板日常最重要的工作之一。尤其是创业公司，几乎每天都面临着生死考验。死中求活，是每个创业者面对的日常。压力当然也可见一斑。

做管理：团队架构，协作流程，汇报关系，职责分配，合理化的目标设计，团队的能力培训和氛围培育……架构这件事，现实里很多公司的架构时不时就有些别扭——因为各种历史原因，比如创业初期没有大神加入，只好任人唯亲；等到熬过生死期了，公司需要新鲜血液和专业团队来进一步寻找增长空间时，新老团队的矛盾就开始了。这类问题，从古到今，时刻上演。远的有各朝代的党派之争，王储之争，近的有太平天国，各种商业集团分家拆股……这就需要创始人本身对目标和职权分配进行系统化的自查自纠了。简单说，责任和权力对等，给一个人高位高权，那么这个角色一定要是公司最能带来业务增长的伙伴，非主营业务贡献者如果变成主要权力拥有者，那对于真正干活儿的团队，就会带来心理冲击。不服不忿，取祸启衅。落到团队层，这里我们主要提一下公司需要给团队创造什么样的价值？后面会重点提，公司要借助管理机制，让员工们创造什么样的价值。简单说，公司要做到的给员工的价值，就两点，第一点基础保障（给钱），第二点情绪价值（要哄但不骗）。

员工来上班到底是为啥呢，无非是一种交换。员工提供工作时间内（8小时）的能力和精力，帮助公司解决问题，公司为此提供薪资福利等基础保障。不提情分和员工本身对于职业的追求这些务虚事项，工作就是简单的交换。大家没必要时刻上价值、上头。你们本身互不相欠。创业公司的老板最好千万甭指望着员工跟自己一样有创业心态，毕竟他来你这也是来，去别人家也是去。无非是大家暂时有着共同目标和且利益碰巧契合。找员工不是找对象，当你的预期从希望对方“无私奉献式的爱你”变成“有契约精神的让对方帮你挣钱”，大抵大家可以有更融洽高效的沟通。谈钱当然是第一位的，但确实现实里许多员工之所以留在某家公司，还真是很重感情和氛围。

情绪价值这个事儿，对当代职人来说，还是有吸引力的。团队之间内耗小，隔阂低，大家交流顺畅，关系到位，态度积极地就想大家聚在一起搞些有趣的事儿。即便有些事儿不是立竿见影，但是公司和老板愿意给员工提供自由尝试的机会，也提供试错的成本，并且在员工陷入死胡同时，给予方法指导策略建议！

你说这样的公司，你愿不愿意留下呢？所以总结一下也挺简单的，老板降低预期，别一开始就指望大家捆绑奋斗，但是给予团队机会，大家协作一起挣钱，挣到钱，肯分钱，可共患难更可同享福，就是好组织好公司。

问题三：管理范围包含啥？

说完了参与角色，我们来说说管理一般要管啥。简单说，就是两件事，管人、管事儿。管人：个体能创造价值，群体能创造更大价值！那么对个体来说，能力本身要达标，满足相应的岗位职责所需；对于群体来说，组织协作要顺畅，彼此有基础的沟通能力和共识，目标要一致。最好组织之间不是只站在个体和本部门角度来思考问题，而是能够站在整体公司利益和视角来看，如何配合协作，才能让公司在市场竞争中占据更有利的地位。管事儿：在今天这个信息很透明的时代，大多数工作在行业里有着相对可参考的案例、标准、数据。那么一方面我们要客观的收集不同工作、不同工种相似业务的可达标数据范围；一方面也要结合自身项目实际，看下限制条件。最终两相结合，设计符合自身的阶段性“标准”。事情有预期，小目标能落地，有合理分配阶段，有序推进。最终达到一个好的结果，对整体业务推进有益，这就是管好事儿。好比下面这张图，我们以传播这件事来看。每一个角色，都应该按照行业里大家较为认可的工作流程，进行项目的具体推进。而不是每次都省略其中一些关键环节，最终导致钱花了，但效果打折；或是颠倒了顺序，造成了资源浪费。比如在做这件事之前，我们就要先做些调查：

大家都是怎么做的？好的哪些案例都有什么样的特征和标准？我们如果要做的时候，需要遵循什么样的原则才能达标？我们在做创意前，是否真的做到了有效的用户调查和洞察？是否找到了足够精准的客户使用场景？我们所提出的创意，到底是为了完成而完成，还是我们真的内心认可这是个不错的创意，能够对品牌产生长期价值，对销量产生有益引导？执行环节我们是否做到了安排周详，每个人是否带着脑子和责任感真的做好了自身应负责的模块？

下面我们具体说说“管人”这件事。依然是倒着看，好老板应该什么样，最好具备什么样的特征：所以客观来说，如果你是创业者，对比来看，你是个好老板么？你的员工是否认可你是个好老板？以上这些问题，如果打分，你是否合格？尤其对于创业公司老板来说，更是值得思考的问题。日常里我是真的见过各种不合格的老板。

战略思考懒惰安排不清晰；战术执行越级管理专揪细节；搞不来投资也挣不到钱；权力分配一塌糊涂，用人但疑，于是不舍得放权，舍不得利益，不会分也没钱分给员工，但是偏偏天天给你讲“狼性文化”，张口华为，闭口小米……按照错误地图找不到正确目的地。

好员工又该是什么样：如果你是员工，也可以对照着来看看。

记得以前有文章将员工分成四类，明星（业绩好价值观匹配）、小白兔（看似无辜但业绩差）、老黄牛（任劳任怨）、野狗（业绩好但价值观不同或道德底线较低）……老板们都会选择“鼓励明星，干掉小白兔，稳住老黄牛，野狗示众”……

粗糙的分类当然不能代表所有情况，哪怕12星座也不能准确描述个人性格和能力。但确实现实里我遇到过各种混日子没激情没能力的普通员工。说不努力吧看着态度是真挺认真，但说业绩吧，真的是一无所成。如果说公司的核心目标和任务是盈利，从这个角度来说，避免成为职场小白兔，是我们每个人一堂必修课。假设你不小心在一个行业一家公司成为了小白兔、老黄牛，也有很大的可能，是你入错了行选错了公司和方向。“选择”很多时候大于“努力”，如果你不小心成为了木桶里的短板，这就在提醒你，目前很可能是你选择了不适合自己的道路，那么及时调整变道，激活自己的成长可能，是对自己更负责的选项。好的团队什么样：关于团队协作和氛围，条件允许的话，我特别建议公司能够尽量给予员工较为自由的表达机会，尤其是管理层和一线员工的沟通机制。许多公司上下信息真的不咋透明。员工接触一线但不接触管理层或各部门之间的信息，每个人都变成信息孤岛。管理层制定的政策不一定能第一时间传递到执行层，一旦大家长期互相不通气儿不理解，那么日常员工骂老板和领导的情况就避不可免。关键有些事儿真的管理层指令不一定是对的。如何让员工敢于表达，擅于表达，不为了顾及领导的颜面而憋着不表达。这就考验领导的气度和氛围营造能力了。良好的沟通能够增加团队协同力。至少员工理解管理层制定政策的初衷，才能更好的来执行，并在执行中提出更契合实际的创新举措。最次也能以一个好的态度来面对客户。听命执行，跟主动执行之间，就是所谓主观能动性的差别。一味强压员工照章机械执行，就不能怪员工“不带脑子”干活儿。他根本就不理解你的思路，如何能干出你想要的结果。

说到底，管理这件事核心，对于大多数企业来说是为了提升挣钱效率。所有的管理机制、架构、协同……都是为了挣更多钱，一直挣钱。公司一直能挣钱，挣着挣着，就逐渐有了品牌（势能）。品牌对于大多数公司来说，既是目标，也是结果。是一场多方共谋的大事件，我们要找到更多的同伙。所以无论是老板还是员工，最终我们在聊管理的时候，我都建议大家不是只讨论狭义的管理，而是更关注业务本身的增长。比如下面这个图就是我们团队在讨论增长时，整理的一个“增长飞轮”。食品公司归根结底增长方式起源于食品研发。有了能带飞的品，后续每一步都顺理成章。管理这件事，就是尝试从主要矛盾出发，尝试借助大家的力量，通过符合常识和逻辑的决策和协作流程，让自己尽可能低成本的实现“四两拨千斤”。你的公司，增长的指南针是什么？
文章进行到这里，就是今天的全部内容。广义的管理也好，狭义的管理也好，管理是场持续的修行。

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