新「浴」见—家居行业的品牌管理模式创新 (OEM-ODM-OBM商业转型)
项目/产品/案例背景及目标
1a.行业或市场在此领域相关方面的基本状况，存在问题及挑战，该创新商业模式解决的核心问题与目标
宜来卫浴，20年专注为国际知名品牌设计与代工，研发创新能力和生产实力雄厚，通过了韩国、美国、澳大利亚、欧盟等多个国家和地区质量标准认证，以及中国CNAS实验室认证，产品遍及世界主要发达国家和地区，也是行业标准的制定者。宜来卫浴，陶瓷年产量达到900万件，出口量位居中国第一（中国卫生陶瓷协会数据），美国市场每5个马桶，就有1个是宜来，澳大利亚市场上，每3个就有1个是宜来。这个一是能说明宜来卫浴市场的全球性，二来也说明陶瓷卫浴这个行业生产的稳定性也是考量品牌非常重要的指标。宜来卫浴拥有5个生产基地，均位于瓷都——唐山，占地总面积55余万平方，员工4000余人。2014年，宜来卫浴回归初心，推出自主原创品牌ELLAI，专注中高端陶瓷卫浴。
目前，中国卫浴市场全行业充斥着大量控制成本的取巧手段，让市场审美变得呆板，消费者也无法真正拥有产品获得感。中国卫浴品牌，更多是在巩固“产品力”的差异化价值点。在各自不同的赛道与阶段上，仅树立 “基础价值”，事实上，我们看到的是国牌无大牌,甚至有些品牌过度外在包装，导致品牌空心化，形成了“穷人用不起，富人不用”的尴尬局面。整个行业也进入到了竞争加速洗牌的阶段，也就是进入行业集中化阶段，行业资源逐渐向头部企业靠拢。并且国内消费需求升级，卫浴市场释放巨大潜能，外资、本土、跨界品牌纷纷入局，竞争进入白热化阶段。
基于以上整个市场背景，宜来卫浴的目标是希望除了强调品质的高标准外，把消费者从模块化的审美里跳出来，给消费者带去更多身体放松(产品力本身)与精神的留白(品牌价值)，也就是品牌的相关性——品牌存在的价值与创新启发意义。宜来卫浴3-5年的品牌商业目标是：
了解市场，占领属于自己的品牌档位
完善价值，形成企业长久的品牌人格
确定审美，寻找属于自己的品牌调性
明确趋势，寻找未来几年的品牌行动
真正建立起从OEM向ODM，最后向OBM的商业转型
1b.考核标准：项目各阶段及对应考核关键指数（KPI）说明。论述该商业模式(品牌管理模式)创新分哪几个阶段进行考核
中国除了大家熟知的大众品牌外，还拥有更多实力强劲，为世界代工的隐形的OEM企业。OEM企业的品牌基本对于大众市场是0认知的，这样的企业想要从OEM到ODM再到OBM的路上转型，自己掌握新的品牌主张，等于是重新建立起品牌从0到1的全体系过程，在面对客户没有强大的资源力和营销力(包括预算不足)的情况下，如何打开市场，是极其挑战的。
我们认为：
比起做外放的创意、Campaign、爆款的社会面流量，企业通过品牌探索找到最本源的自己以此来激活内、外部的信息对称(我们的团队还为客户创建了内训体系)，让更多同频的合作伙伴找到共事的信仰更为重要。这个已经在中国如此流量内卷、产品内卷的市场环境中，建立起新的品牌管理模式，以此来带动质的增长。 所以在这样的大背景挑战下，这里的考核指标就不是通过各种Campaign来进行评估了。
品牌不是卯着劲去迎合消费者，或者砸钱曝光就可以达到品牌“信任度”和“知名度”的。
所以我们的团队先是对整个国内外卫浴行业进行了深度调研，并且对企业领导层、员工、供应商、用户进行了多次走访、相处，找到了客户口中“很宜来”的价值感知的源，也找到了宜来品牌本身的价值定位象限以及品牌语辞体系，然后通过品牌的故事线、价值观、哲学信仰、产品力等融通穿插到B端(包括供应链体系)的各个触点进行强势宣导，建立起强大的内容战略生态，最终传播到终端和C端形成品牌内核落地闭环。
我们为客户高效得出解决方案得益于我们的品牌激活的工作模型，详细如下图所示：
现状背后是国际品牌致胜于强大的品牌营运能力。于是宜来卫浴通过其特有的设计语言及产品体验者的洞察中找出其品牌内核。通过品牌定义、产业定位、品牌文化符号、SDTP细分市场营销策略、品牌生长5步进行品牌管理转型，即品牌管理转型5部曲，也是考核的5项转型指标。在品牌营销执行上我们分别拆分预算比例为：产品营销50%、渠道营销30%、品牌营销20%，并且通过各种营销Campaign来层层推进品牌理念，与B端和C端建立良好的沟通。最终还形成了一套《新浴见》系统指南来全程管理其品牌对内对外的一致性。
方案+执行
2a.该创新商业模式给出的解决方案是什么，能够解决哪些问题或需求？
要实现宜来卫浴的品牌目标，首先通过解读内在的宜来卫浴(产品设计与企业理想)来找到自身品牌的调性。宜来卫浴通过什么方法来呈现和区隔定义自己的品牌气质？通过品牌气质来找到精准受众，从而为受众提供品牌的真正价值。为消费者提供价值越大，消费者对品牌忠诚度越高。
宜来卫浴通过对其影响力、产品力、设计感、价值观、对市场期望带来的改变等，找到“自己”（在当今时代，某种意义上，品牌“找自己”要比“找消费者”更重要），从而找到受众。
洞察探索：通过比对、缜密分析国内外、低中高端各卫浴品牌的多象限分析与研究，除了国际品牌以外，国内的卫浴品牌大多数是停留在上面讲的“实用型”品牌调性，也就形成了国货卫浴再看上去厉害，也还是形成了“穷人用不起富人不用”的尴尬局面。现状背后是国际品牌致胜于强大的品牌营运能力。于是宜来卫浴通过其特有的设计语言(圆润的、极简的、亲和力的、放松的……让产品感知更宜人，宜生活)及产品体验者的洞察中找出其品牌内核。设计是人本思想的产品表达，是品牌的内涵的外化；而品牌内涵，自然是藏在消费者每一天生活的「浴见」和源自企业的「浴见」。
洞察结论：消费者每一天生活的「浴见」+企业的「浴见」
01品牌定义(找自己) BRAND DEFINITION
根据品牌内核的激活，建立起品牌语辞体系和品牌格物志(新「浴」见 BRAND GUIDE——Renewed in Sanitaryware)，宜来卫浴打造新时代下的用户价值获得感的品牌，从刚需品牌到流量品牌，趋向价值品牌的转换，并对企业组织进行内训；
02产业定位POSITIONING
结合双势战略(趋势+优势)再制定行业独有的品类心智——陶瓷卫浴领导者(陶瓷卫浴 当然宜来)，用宜来是“一片陶瓷的阅历”作为品牌故事线，将品类心智最亮化；
03品牌文化符号MARK
在产品品类的市场运动外，同时升华品牌的超级符号(语辞与视觉)；
04 SDTP细分市场营销策略SDTP MARKETING
根据SDTP战略对受众人群进行精准定位，并通过消费者画像旅程(发现-参与-问询-体验-购买-探索)逐层建立品牌内核的多触点联结以及品牌的价值象限(人文关怀价值区+社会责任价值区+情绪价值区)，并进行圈层场景借力出圈；
05品牌生长BRAND GROWING
通过感知、场景、内容、转化决策、渠道等进行创意立体的Branding和营销，最终形成差异化的品牌价值体验；并制定品牌生长模型，驱动自身品牌创新以及行业启发，并完善供应链生态，驱动行业的先进性和创新性，以及在地性营商环境的优化。
2b．请提炼并简要描述该案例/作品/项目的核心策略（如：突出与行业竞争对手的区别）
此项目不建立在“流量品牌”的运营模式上，而是从品牌内核着手，布局从B端渗透，再到C端铺排，以价值品牌管理的路径进行设计，如下图：
所以，整体是以价值运营的理论基础来进行建设，如下图：
我们通过打造一套品牌的内核系统——新「浴」见是宜来卫浴的品牌内核系统，是一套具有生长性、动态性的品牌哲学指南。这里面不仅包含了品牌定义、价值观和驱动品牌利益者相关的行为，更是一套打破行业禁锢模式的启发式品牌生长模型。具体内容如下图：
宜来卫浴的新「浴」见系统不仅可以启发自身品牌主，还有同行从业者。宜来卫浴的新「浴」见系统可以探索到卫浴行业不仅仅只是提供消费者简单的卫浴产品，更是去启发消费者与产品本身、从业者与产品之间的本质联系。这种新价值并不只是使用体验或品牌故事，也不单单局限于品牌自身的发展，还有更多可以驱动行业的先进性和创新性，以及在地性营商环境的优化。
2c.简要论述该创新案例/作品/项目是如何具体执行（或计划执行）的，请描述实施流程及步骤
3.创新亮点
3a.该案例/作品/项目可以从洞察、概念、技术、产品设计、营销方式、金融、管理、运营等角度描述以及创新对社会、行业、企业、伙伴、客户及用户的价值。
通过完整的供应链生态管理，从产品设计研发与智能化生产，到行业标准制定者，再到渠道，到营销，到销售网络和消费者体验，再到品牌管理以及ESG等社会责任，宜来真正实现了从OEM到ODM到OBM的商业转型，也是中国制造业的先锋案例。这一切也得益于宜来卫浴创始人孟令来先生阅尽全球卫浴市场后，希望“让国人也用上真正的好卫浴”的初心。
宜来卫浴的新「浴」见系统不仅可以启发自身品牌主，还有同行从业者。宜来卫浴的新「浴」见系统可以探索到卫浴行业不仅仅只是提供消费者简单的卫浴产品，更是去启发消费者与产品本身、从业者与产品之间的本质联系。这种新价值并不只是使用体验或品牌故事，也不单单局限于品牌自身的发展，还有更多可以驱动行业的先进性和创新性，以及在地性营商环境的优化。
4.转换价值
4a.请提供真实可靠的结果数据（需标明来源）来表明该商业模式创新达成的目标及效果，并通过对比数据（行业数据、竞品数据等）说明该创新转化的价值为何具有重要性。如该项目未实施，请预估其将可能产生的结果与转换价值。价值应包括但不限于商业价值、行业价值、社会价值等。
2022年疫情、地产影响下卫浴行业面临低谷下行，尤其卫生陶瓷，而宜来卫浴依然保持各方面稳定增长：
生产产能增长率 +7%
销售额增长率 +6%
经销商转化率 +55%
员工及供应链对品牌忠诚度 +30%
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